廠家與經銷商是一種生意合作關系，雖然廠家都在講，我們是“伙伴關系”，我們要“雙贏”，但這種所謂的伙伴關系，地位并不平等。平等是建立在實力基礎上的，沒有實力就沒有表決權，只會是別人表決你！

　　所以，經銷商要明確，廠家究竟是因為什么核心競爭力而對我言聽計從？這種核心競爭力如何長久保持下去？

　　有的經銷商會說，我有完善的配送體系--錯了，配送只是經銷商最基本的功能。

　　有的經銷商會說，我有渠道輻射能力，某某商場、某某分銷商多少年的老交情--這也錯了，渠道有奶便是娘。

　　還有的經銷商會說，我有卓越的執行力，廠家的要求，我會100%落地--這還是錯的，很多廠家實行的是“經銷商嵌入式管理”，力圖在多種途徑上指導經銷商，于是經銷商只管執行，久而久之，你的思路就“自宮”了。你執行好，還有人執行得比你更好，離開廠家，你怎么混？

　　所以，有沒有營銷能力，這個很關鍵。

　　而經銷商的營銷能力，應包括以下幾個方面：

　　第一，“產品能力”，像老黃一樣，通過梳理旗下產品線，分析對手產品線軟肋，找出攻擊點。

　　第二，“渠道建設能力”，除了基本的配送、分銷、執行能力之外，還要有發掘新的增長點的能力，以及延滯、弱化對手的能力。老黃在鄉鎮村市場做成了“營養餐工程”，在渠道內通過調整鋪貨節奏、陳列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻勢。

　　第三，“促銷規劃能力”，老黃搞了“訂貨會”，以一正一反、奇正相間的辦法壓迫出了渠道的動力。常規理解上，促銷是推力，但老黃卻讓促銷體現了不少拉動的元素。

　　第四，核心優勢的執行能力。

　　精細化＋專業化的管理，是發揮核心優勢的基本保證。

　　比如很多經銷商劃分了片區就以為萬事大吉了，但實際上劃分片區不等于承包片區，需要考核跟進。

　　與大多數經銷商不同的是，老黃設立了一支市場績效考核團隊，他再對該團隊進行考核?？己朔秶?，送貨頻率、服務指標、安全庫存、送貨數量、品項單店數量、鋪市率和產品貨齡等等，并進行評比，得分低的予以考核，持續沒有改進的，調離或拆分該片區。

　　而老王呢，從夫妻店起步，到今天依然是夫妻親力親為，馬甲雖然由“批發部”換成了“公司”，但精神內核始終沒變：別看規模上億，做市場還是老一套的“批發商”思路，為了蠅頭小利，貞操散了一地！多頭領導、官僚習氣，片區人員多年雷打不動，也沒有考核，大包干下自然活力不足，執行一定大打折扣。

　　這種廠家的“中轉庫”和“搬運工”，廠家用誰都一樣。