對于大華農來說，連鎖問題只是管理層拋出的一塊大餅，目前是無法作為投資依據的。我個人選擇大華農的最終理由，也基本上跟這個問題無關。不過今天一位網友的評論讓我想再談談這個問題。
    一位名為“哈爾濱老姜”的網友對GSP連鎖提出了自己的看法：“做連鎖店是格力電器模式，不走大賣場，不壓資金，很成功，走出自己的路，另外，他們的細分市場不同，如果連鎖做好了，公司控制力加強，現金流會很好，不斷復制，未來是很可觀的，募集資金不是問題，況且純市場化，未來嫁接任何產品都輕車熟路。有點像藥店連鎖，關鍵是創新經營模式，是改變已有的習慣，存在不確定性，真正的動保農村市場廠家是否熟悉了解，戰術執行的是否到位，能否實現經銷商的功能并比經銷商做的更好，長期來看這樣做是必然趨勢，沒有錯，但短期會影響公司業績，公司這樣做是認為產品線已經布局完畢，要加強市場擴張和控制能力，如果我是投資者我是會支持的，擔心的是，是否是概念、關聯交易和是否符合預期，戰略和戰術都是對的，關鍵是人實施的如何？”

    個人非常贊同他的觀點。獸藥GSP連鎖的問題不在于是否有前途，而在于能否做好。這里想給老姜補充一點的是，如果獸藥連鎖能夠做成功，其優勢絕對不局限于格力電器模式。我研究獸藥行業其實是從人藥行業開始的。無論獸藥還是人藥，都有一個共同特點：提供產品的企業相對弱勢，提供服務的企業相對強勢。在人藥行業中，真正占據主導地位的不會是制藥企業（哪怕是擁有最好創新藥的一流企業），而是提供服務的醫院，而醫院又同時是藥品的銷售通道。事實上，在專業性很強、需求又為剛性的消費領域中，能夠提供專業知識的組織將非常重要。

    所以，大華農的連鎖如果能夠成功，并不僅僅是獲得了一個良好銷售通路那么簡單。它有可能建立一個具有醫院色彩的銷售通路。這個組織體系的價值就大了，其價值簡直是難以估量。不過，養殖行業的規?；M程可能會降低這個組織體系的價值，因為大型的養殖場會把診斷與治療服務的部門整合到自己的組織架構中。所以，我當時花了點時間思考中小型養殖場能夠在多大范圍內存在的問題。

    大華農一個讓人放心的地方在于，它存在很多問題，其中一些問題它卻會慢慢正視并加以改正。例如從過去的走政府招標向市場銷售的劇烈轉型（這個轉型基本成功了），又如GSP連鎖具體做法的改變。我曾經花了一段時間來理解獸藥在基層銷售的關鍵因素，根據自己的理解構想獸藥連鎖的合理模式。另外，找到過一些關于大華農最初準備怎么干連鎖店這個事的資料，也向公司直接咨詢過，但公司當時的設想是令我覺得很難行得通的。公司當時可能是準備直接派相關專業的大學生到各個地方去做小老板，這個做法其實忽略了基層已經存在的、具有實踐經驗與聲望的力量。不過公司的最近發布的三季報，公司似乎是準備跟當地的獸醫、獸醫站合作。這是個明智的選擇。當然，獸藥連鎖是個很復雜的因素，公司能否走出一條可行的道路來很難說。關鍵一點是要把各個地方上的醫療服務力量吸收進自己的組織體系中，并找到一個雙方都能接受的利益均衡點。也許繼承了溫氏基因的大華農能夠做到這一點。