善戰者 求之于勢

來源：  發布日期：2012-05-29  發布者：曉天  共閱598次

海爾的張瑞敏有一個卓越的戰略思想：先謀勢，后謀利。這是很高的營銷境界。 在這一點上，張瑞敏顯然深受孫子兵法的影響?！秾O子》中用整整一篇講“勢”，其中的精髓濃縮在這幾句話中：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也?！?孫子認為，戰略的最高準則是以“勢”取勝，而不是苛責部下以苦戰取勝，這就把“勢”提到了指揮藝術的最高峰。他并未給“勢”下定義，而是巧借自然現象作比喻，說：“激水之疾，至于漂石者，勢也?！?意思是說：激流飛下，能夠沖走石頭，正是因為迅猛的水勢所造成的，所以成語中有“勢不可當”一說。

將此引申到企業的競爭戰略上，我們看到，成功的企業往往高筑競爭平臺，占據制高點，因而其 “勢”較大，一旦參與競爭，其“勢”便可轉化為不可遏止的攻擊力，就像從千仞之高的山上滾下圓石一樣。因此，在刺刀見紅的市場競爭中，企業不僅要學會造勢，即造就一種對競爭對手要害部位具有致命威懾力量的態勢，而且要精通“任勢”，在己勢形成的最佳時刻發起攻擊，勝敵于敵勢未張。 造勢，意味著企業的競爭優勢不是靠消極等待而得來，而是靠主動創造；"任勢"，就是憑借優勢，以勢壓敵。造勢需要激情，任勢需要冷靜。木石沉重，用力搬事倍功半，以勢動則事半功倍。

縱觀海爾十幾年的發展歷史，在幾個緊要關頭均比同業超前，它善于造勢，進而善于任勢，局面日益開闊，境界永遠高人一籌： 首先是質量超前，在我國第一次家電消費的狂潮中，別的廠家大上快上生產線時，張瑞敏已經預料到質量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益也要保證質量； 其次是服務超前，當不少家電企業幡然醒悟狠抓質量的時候，海爾早已參悟服務商機，祭出“國際星級服務一條龍”，以高效的服務網絡最大限度地開發了用戶資源； 接著，當人們還在談論企業該多元化還是專業化時，海爾已經走出了國門；在企業感受到全球化的威脅的時候，海爾已然在發達國家站穩了腳跟；同樣，在同行們還在探究互聯網是怎么回事時，張瑞敏又已經提出“要么觸網，要么死亡”，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯網電子商務的以客戶為起點的業務流程；當別人痛感產業生存空間的狹小，苦苦摸索"新的增長點到底在哪里”的時候，海爾已揚起金融資本的風帆，真正地開始搭建一個跨國公司的框架。 先謀勢，后謀利，海爾在市場和產品上獲得了多點進攻的優勢。如今，海爾的市場回旋空間，恐怕是國內任何企業都無法比擬的。

“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。善謀勢者，一子失著，全盤可以彌補；而謀子者，卻常常顧此失彼，一著不慎，全盤皆輸。 高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。 在家電行業中，目前不少企業只是在價格競爭的低層面上展開混戰，熱衷于掠奪式的經營，陷入惡性循環的泥潭而不能自拔。接連不斷的價格戰使企業付出了慘痛的代價，換來的只是暫時擴大的市場占有率和微薄的利潤（如果還有利潤的話）。殊不知，孫子早就說過，“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法，為不得已?！庇财从矚⑵鋵嵤窍孪虏?，上策是強化市場競爭的“勢”，把市場的主動權牢牢把握在手中。 沉溺于價格戰，是一種“謀子”的做法；而“價值戰”，則是跳出一時一地的局限，以寬廣的眼界審時度勢，以遠大的眼光權衡得失?！皠荨闭?，大局也，不是靜止的平面，而是動態的趨勢。大局往往表現在"牽一發而動全身"的一些關鍵時機、關鍵問題上。把握大局，需要不失時機地抓住要害，如庖丁解牛，才能在企業實踐中游刃有余，從容制勝。 《孫子》強調：“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在已，可勝在敵?！币馑际钦f，善于作戰的人，總是先創造條件使自己處于不可戰勝的地位，然后等待敵人能被我戰勝的時機。做到不可戰勝，關鍵在于自己創造充分的條件；可以戰勝敵人，關鍵在于敵人出現可乘之隙。 《孫子》又說："是故勝兵先勝而后戰"，"敗兵先戰而后求勝"。意即：打勝仗的軍隊總是事先創造取勝的條件，而后才同敵人作戰；打敗仗的軍隊，總是先同敵人作戰，而后企求僥幸取勝。 “謀勢”，意味著高屋建瓴，駕馭全局，用好機遇，也就是打造“鐵一般的成功”；"謀子"，則是眼光短淺，缺乏戰略思考，“撿到籃里就是菜”。精明、成熟的領導者應當善于"謀勢"而疏于"謀子"，站得高，看得遠，少急功近利，多從長計議，所謂“不謀萬世者，不足謀一時”。 真正優秀的企業領導者都是戰略家，在今日瞬息萬變的競爭環境中，戰略顯得尤為重要。這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向，有超前的眼光和判斷力；另一方面，要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰略的人才），有清醒的認識和完善的考慮。一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天偏差的競爭戰略，無論企業領袖多么卓而不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運?？梢哉f，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。 有記者曾問張瑞敏：“您覺得海爾最大的經驗是什么？海爾的成功別人能克隆嗎？”　 張瑞敏回答：“如果你想把這個經驗再去復制一次的話，那肯定一點用處都沒有，就連我們自己，都會把成功的經驗拋棄，然后尋找更好的辦法。我認為，如果說海爾有什么經驗的話，那就是隨著外部市場的變化不斷地變，孫子說‘兵無常勢，水無常形’，外面天天在變，你必須跟得上這些變化，甚至走到變化前面去，做到以變制變，這樣才行。其實，有些東西用幾頁紙就說完了，做完全是另外一回事?！?
　
“兵無常勢，水無常形”，運用在企業經營之中，指的是企業要先于競爭對手洞察市場可能的變化方向，并因之采取不同的靈活行動，這樣才會立于不敗之地。 我們可以看到，有不少曾占據行業領先地位的企業，呼風喚雨，縱橫一時，但由于忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，導致自身的競爭優勢嚴重受損；還有一些企業采用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，不能把企業一時的優勢轉化為長久的勝勢，最后難免失敗出局。 正如英特爾的葛魯夫所言，這是一個"只有偏執狂才能生存"的年代。企業必須致力于在內部培育一種變革文化，以免給企業帶來競爭優勢的有形和無形資源陷于流失。應該設法強化企業的適應能力，注重競爭環境的動態進程，以創新的方式為企業增添獨特的價值。只有這樣，才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。

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