營銷總經理這個職位壓力大而且沒有安全感——天氣變化、競品動態、本品產品質量、公司的戰略方向、費用投入、經銷商的突然變化、行業動蕩、上游采購成本等等諸多因素影響業績。營銷行業沒有常勝將軍，但是這個行業以成敗論英雄。
    營銷總經理這個職位事情多而且雜亂瑣碎：營銷總經理要遙控管理龐大的營銷團隊，服務于全國幾千萬家經銷商和終端。工作千頭萬緒，哪怕每天干25個小時，工作還是俄羅斯方塊一樣堆積。
壓力和雜務干擾之下，就容易迷失，做營銷總經理需要熱情、能力、經驗、更需要固化的可復制的工作模式，幫助自己脫身庶務，聯系市場實際，提升管理績效。
營銷總經理工作模式一：數據分析模式
    一、營銷總經理數據分析流程概述
    數據分析好像“業績體檢報告”，告訴營銷總經理哪里有問題。營銷總經理要每天按照固定的數據分析模型對當日發貨量、累計業績進度、發貨客戶數、發貨品項數、產品結構、區域結構等關鍵指標進行全方位多維次的實時監控。隨時關注整體業績達成的數量和質量。
    如果公司整體業績分析沒問題就下延看區域業績有沒問題，沒問題就結束分析。如果公司整體業績有問題；就要思考有沒有特殊原因——比如：天氣下雨造成三天發貨量下滑，天晴后業績會恢復。公司上半月集中力量鄉鎮市場壓貨，所以低價產品業績上升高價產品業績下滑是計劃內正?，F象。如果沒有特殊原因，確實屬于業績異常，就要立刻從這個指標著手深度分析：通常是從產品、區域、客戶三條主線來研究。發現問題產品（哪個產品需要重點管理）、發現問題區域（哪個區域需要重點巡查）、發現問題客戶（哪個重點零售ka系統重點經銷商的業績不正常）。除非問題非常嚴重，一般營銷總經理的數據分析下延到直接下級（大區或者省區層面）即可，然后要求問題區域的大區經理做出解釋，拿出整改方案。大區省區經理再做區域內數據分析，尋找問題產品、問題片區和問題經銷商。
    數 據分析得出結論就找到了管理重點，接下來營銷總經理要采取針對性有的放失的管理動作——比如立刻去巡檢重點問題區域、要求問題區域限期改善、更改當月的促銷投入或者產品價格、設立新的工作任務（比如鄉鎮鋪貨）等等，整個分析流程圖示如下：

二、營銷總經理數據分析的關鍵指標
具體分析報表各企業各行業有所不同，但關鍵指標和分析方法大同小異。
指標一：監控當日整體業績，聞風而動
說明：營銷總經理要從每月第一天開始到最后一天結束每天進行當天數據分析業績管理，其一可以避免大家月初松懈，月底業績好就踩剎車——銷售團隊月初松懈月底剎車是通病，帶來的銷量損失后面是補不上的，失去的銷量永遠不會再來，同時會傷害市場，給競品制造機會。其二可以避免即時市場隱患：比如上半月業績進度很好，下半月競品攻擊，本品業績放緩，但是報表反映累計進度還不錯（實際上市場已經出了問題）。
方法：
1、每天關注看昨日發貨回款業績是否達到當日業績目標——用當月未完成的任務目標除以當月的剩余天數，就是公司當天應該達成的發貨回款目標。前期業績達成進度越差，后面每天要求完成的日發貨回款量就越高。
2、分析每日業績達成，無正常理由連續2天發貨業績不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市場，或者進一步的數字分析，或者大區經理會議討論業績滯漲的原因等等）進行實時管理。避免貽誤管理時機

作用：使總經理及時掌握每天各區域及整個公司的當日分品項/合計銷售狀況。
實際操作意義示例：
（1）跟進弱勢區域
如：A區達成率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是極少？（A區當日出貨15件）
（2）跟進弱勢品項
如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區域A、C的品項3今天為什么無銷量？
（3）實時掌握銷量
如：雖然這個月整體達成率超前，但最近連續兩天出貨率很低，出了什么問題？
指標二：監控截止昨日的當月“累計業績達成”和“檔期任務達成”。
說明：“月累計業績達成”進度要和時間進度作對比?！皺n期任務達成”是指每個月的業績管理不應該是平均分配業績進度，而應該是“趕前不趕后”。
方法：
1、分析截至昨天全公司累計發貨回款進度對比時間進度是否跟上或超前。
2、檔期任務達成：
※周任務檔期：事中管理是管過程，找問題及時補救。事后管理是管結果，死后驗尸——等到月底再追進度已經來不及了。通常每月任務要分四周進行檔期追蹤，鼓勵全公司各區域業績往前趕，比如要求第一周達成當月任務量35%（而不是25%），第二周達成當月任務量60%（而不是50%），第三周達成當月任務量85%（而不是75%），第四周達成100%，對全月能達成任務，但是周任務檔期不能達成的區域進行獎罰正負激勵。
※特殊時段任務檔期管理：這個方法尤其在銷售拐點時運用（比如春節前后壓貨、旺季前壓貨、農村市場兩收前壓貨等時段），“逼”大家把進度往前趕。比如：2月5號過年，元月份要鼓勵大家提前壓貨，要求元月15號前必須完成當月任務70%，否則進行正負激勵。

指標三：監控銷售“大盤”有沒有動搖
說明：什么是銷售“大盤”？包括兩個關鍵指標：“發貨客戶數”、“客戶經營品項數”這兩個指標很重要，但是很容易被忽略。業績總量達成了，但是很多經銷商沒有發貨——危險，這說明經銷商活躍度下降，可能是業務人員沒有對所有經銷商進行拜訪、可能是我們的市場區域在萎縮，也可能是沖貨砸價造成大戶吃小戶?；蛘邩I績總量達成了，經銷商也很活躍都在進貨，但是經銷商合計進貨品項數減少了——有問題，這說明經銷商經營本公司的品項數在下滑，可能會出現單品銷售現象（除非是公司策略性壓縮品項）、價格秩序和通路利潤可能即將混亂。
方法：
1、每天監控發貨客戶數和發貨品項數：累計前n天看客戶發貨回款是否活躍？零發貨客戶零發貨區域是否存在？累計前n天看累計客戶發貨品項數是否活躍？同期對比是否正常？
2、尤其是當月前十五天，如果“發貨客戶數”或“累計客戶發貨品項數”嚴重下滑，就說明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進行管理（比如給經銷商當月首次提貨激勵、給銷售人員進行區域內零發貨客戶數處罰、零發貨區域處罰、經銷商活躍率獎勵等等），后半月也許還能搶回來。
例表：可在企業原有銷售報表基礎上加一欄：“累計發貨客戶數”、“累計客戶發貨品項數”、并于去年同期數字作對比。（具體報表略）
指標四：監控銷售質量
說明：銷售質量通?？磶讉€指標：產品結構有沒有出現單品銷售現象？渠道結構有沒有問題？重點零售客戶發貨是否正常？區域結構有沒有問題，誰在拖整個公司業績的后腿？對利潤中心考核制的企業，還要分析費用使用進度和銷量達成進度的對比。
方法：
1.看產品結構：
※品類（或價格帶）占比分析：通過分析各價格帶產品或者各品類產品占整體銷量的占比份額（比如每天監控高中低三個價格帶產品的銷售占比），看整個公司和各個大區的產品結構。哪個區域產品結構需要重點管理。
注：品類或價格帶占比權重變化會導致公司產品平均售價的變化，所以有些公司還導入“平均價”指標來分析“價格結構”，實際上是“產品結構”的另一種反映形式。需要提示的是對“價格結構”、“高價產品占比”的片面追求往往犧牲銷量，造成“量跌價升”，所以必須“量價配套分析”。對“量價齊跌”的區域重點管理；對“平均價”或“高價產品”占比低于公司水平的區域要鼓勵他改善產品和價格結構；而對“平均價”、“高價產品占比”已達標或高于公司均值的區域，不必在這個指標上持續加壓力，避免誤導。
※重點產品產品別分析：重點產品和占比相對大的幾個主導產品，分每個產品看當日發貨回款進度、累計發貨回款進度、增長率（對比上月）、成長率（對比去年同期），尤其當月前十五天看重點產品發貨回款客戶數是否活躍？重點產品零發貨客戶零發貨區域是否存在？重點產品業績滯漲的問題區域和問題客戶是哪里？
2、看區域結構：看大區別（對直轄管理的重點市場要單獨分析）當日和累計業績進度、累計發貨客戶數和總發貨品項數、分析各區域增長率、成長率、分析區域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區域。
3、看重點客戶和渠道結構：重點客戶（比如全國前十大經銷商、重點市場主力經銷商、重點KA系統）要每天監控發貨量、累計進度、成長率、增長率、產品結構。
作用：掌握當月各區域（及整個公司）累計銷量達成情況、當月各區域（及整個公司）分品項的累計銷量及品項占比

三、數據分析結論的使用
1、“三維”數據分析法：
數據分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍首”。首先看整個公司的達成率、成長率、增長率、產品結構，發貨客戶數是否健康，發現任何一個指標異常，立刻要從“區域、客戶、產品”三條線往下深挖：①、業績滯長是哪個產品造成的——這個產品業績差是哪個區域造成的哪些客戶造成的，最終鎖定問題產品的產生原因——問題產品的問題區域和問題客戶。②、業績滯長是哪些區域造成的——這個區域的問題產品和問題客戶是誰，最終鎖定問題區域產生的原因——問題區域的問題客戶和問題產品。③、哪些經銷商業績問題最嚴重——這個問題經銷商業績差是哪個問題產品造成的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會有的放失。
2、6個月縱向分析法：
對鎖定的問題產品問題區域問題客戶可以縱向深度分析6個月數據，該區域6個月內的總銷量及主要品項的達成/增長/成長率是否穩定？發貨客戶數和發貨品項數有無異常趨勢？從6個月的縱向趨勢分析更容易剔除當月偶然因素，做出完整結論。比如：
問題區域縱向分析示例：“該區域6個月以來連續4個月達成率小于100%，達長率近5個月低于公司水平，已經有三名經銷商停止進貨。高價產品A每月銷量在減少（說明這個產品回轉很差快死了），需要立刻去走訪，尤其注意觀察停止進貨的經銷商是什么原因？還有高價產品A的市場表現有什么異常？”
問題產品縱向分析示例：“整個公司的低價產品B，6個月以來全國發貨客戶已減少42個，產品成長率近3個月為負數，業績累計比去年下滑兩萬多箱，是造成公司近幾個月整體業績下滑的主要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴重，需要立刻推出該產品的銷售激勵政策，重點走訪鄉鎮市場，走訪山東、河南，尋找原因，布署B產品的鄉鎮提升方案”。
3、區域分類分析法
把全國市場分為三類：管理類市場（如：市場波動大，成長率小于5%甚至負成長）；成長類市場（如：市場穩定成長率小于50%）；攻擊類市場（如：市場空白較多，成長率大于50%甚至更多）。對不同類型的市場進行歸類分析，除了所有市場都要求任務達成率之外，不同類型市場要關注不同指標：對管理類市場，由于市場不穩定，有負成長趨勢，所以要重點關注“零發貨客戶”指標，小心市場萎縮。對攻擊類市場，由于可開發空白較多（這類市場不應該有淡季，應該逐月增長，因為有很多空白網點待開發），所以要持續關注逐月增長率，同時成長率低于20%說明進攻速度放緩，應予關注。對成長類市場，重點關注成長率，保證市場穩定。
提示：①一個成長類市場可能由于每月數據波動當月數值變的好像是攻擊類，所以要看該市場3~6個月走勢，而非一個月。一旦該市場3~6個月走勢確定已經進入另一個類型（如成長類變成攻擊類）就要改變該區域的投入策略和數據分析方法。②總經理對各類型市場甚至各重點區域要給出明確并且連貫的目標和方向。如：“任何區域首先看達成率，其二價格低于公司水平的要持續提升價格和高價產品占比。攻擊類市場的成長率必須高于50%，而且每月要環比增長等”，避免出現區域面對一堆指標，這個指標好，那個指標差，總是被批評，失去方向和積極性。
4、顏色管理
在分類分析的基礎上做顏色管理，讓銷售內勤在制作報表時對優劣數字用不同顏色予以標注，方便總經理一眼發現問題。
1）顏色定義：紅色代表達標和好消息，綠色代表不達標和壞消息。
2）明確標準，如：
任務達成率：超過時間進度且超過公司進度標紅，反之標綠。
成長率和增長率：超過同類市場（成長類、管理類、進攻類）平均值，同時大于零，標紅，反之標綠。
注：不同類型市場成長率增長率差異非常大，所以要和同類市場比較。
5、使用銷售數據分析快報。
每周出一期，把同類市場從多個關鍵指標對比指明優劣區域。這個方法的原理和檔期任務考核相似，都是縮短考核周期，不同之處在于多維次綜合分析。
例表：

說明：
①、把不同類型的市場放在一張報表分類比較才客觀，所以是“分類分析快報”。
②、正常情況，該快報一周一次，業績出問題時可以應實際需要機動截取時間段來分析。同時這張表要每次把前幾次的報表套起來看，如：第一二周快報出現的問題區域，后面要持續關注第三周第四周有沒有改善，有沒有持續上“黑榜”。
③、不同指標在差值欄顯示的內容不一樣——達成率和重點產品達成率差值欄表示的是和時間進度的差值，成長率增長率顯示的是與同類市場平均值的差值。
④、異常說明綜合評價欄，表達的是這個區域的其他指標內容以及本表的綜合評價，如：“廣西區域成長率增長率達成率本期均上倒數三名黑榜，高價產品本月截止目前較去年下滑60%，平均價低于公司平均值又下滑0.03元，發貨客戶減少兩名，請大區經理見報后立刻走訪廣西市場，一周內拿出診斷報告，整改方案，并看到日發貨量的改善。
回顧：
營銷總經理要運籌帷幄決勝千里之外，靠什么？首先靠數據分析模型和敏感度。
※每天監控“當日業績數據”，讓你聞風而動，不放過一絲危機，團隊不敢有一天松懈。
※每天監控“累計進度”和“檔期任務達成”，再使用“銷售數據分類分析快報”讓你做到管理業績進度而不是被業績進度管理。
※隨時關注“進貨客戶數”、“客戶經營品項數”、“產品結構”、“區域結構”、“客戶結構”，讓你可以敏感的發掘銷售質量的異常動向，并做事前管理。
※“顏色管理”、“三維分析法”、“6個月縱向分析法”、“區域分類分析法”，讓你能夠對不同類型的市場針對性分析，而且最終找到罪魁禍首，有的放失進行管理。
營銷總經理分析數據，僅僅靠經驗肯定會丟三落四，要使用固定的數據分析模型。這是營銷總經理的基本功，必修課。剛開始會很難，難度會隨著對模型的習慣和熟練而降低，你會從中找到“穩坐軍中，而知天下大事”的樂趣。

營銷總經理貼近市場工作模式二：下情上達型
一、下情不能上達之亂象解讀
兵法講“善戰者，求之于勢，不責于人”。意思是主帥要善于創造有利于軍隊作戰的態勢，而不僅僅是苛責下屬讓下屬去硬拼。
營銷總經理就是主帥，所謂的“責于勢而不求于人”。就是營銷總經理要率領公司研發/市場/財務/后勤部門為一線做好服務。讓一線人員手中有武器（差異化優勢、廣告優勢、性價比優勢、質量優勢等），身后有支持（促銷支持、市場物資支持、物流財務、后勤系統），能直起腰來后顧無憂理直氣壯的做市場。
毫不夸張的講，營銷總經理如果沒有一周/月的時間走在市場一線，不知一線發生了什么。那么他給前線提供的支持、服務、政策、考核，往往幫倒忙成了業績衰退的原因。甚至對營銷隊伍可能是一場災難。這個道理大家都懂，但是這樣的災難我們卻經常發生。請耐心看看這些隨處可見的案例吧：
1.產品/價格/品牌沒有優勢：
公司的產品從定位、功能、訴求點、渠道選擇、價格各方面沒有特色沒有領先同行。員工上陣沒有任何優勢，只能跟競品硬拼看誰的海報貼得多誰的陳列做得好。業務人員在各個渠道都碰到“臭臉”根本直不起腰來說話：小零售店的老板說“你們的產品價格太高我不賣”；鄉鎮經銷商說“你沒有適合農村市場的低價產品，我光賣高價產品沒有量沒辦法整車提貨，我不賣”；批發商說“你們一支單品賣這么多年，產品利潤太低，我不賣”；終端客戶都說“你們贈品沒有吸引力，我不賣”；經銷商說“這么多年你們也沒推廣成功一個新產品，老品利潤越來越低，報賬時間越拖越長，破損多還不退換，我對你們越來越沒信心，我干脆就不賣”……。
2.市場政策不符合實際：
如全國統一制定的贈品在這個區域根本沒人要；公司財務部要求報銷堆頭費必須用正式堆頭費發票實際上不可能操作；各地經銷商的價格不統一，公司對沖貨處罰不夠堅決，搞得不愿意沖貨的區域經理沒辦法干；公司突然停止了賣場促銷活動，但是競品趁機在大搞特價，現在導購員在建材超市站一天一桶漆賣不掉，很多導購員都想辭職……；
3.公司的后勤服務有問題：
剛推起來的新品種，緊跟著公司斷貨這叫做釜底抽薪前功盡棄；業務人員在前線打仗，讓公司的送貨司機隨貨捎一點促銷品帶一點破損品要低聲下氣哀求；區域主任在外面看客戶的臉、回公司報賬領促銷品還要看總部各部門衙門老爺的臉；經銷商來公司提貨光辦手續要一兩個小時，來回跑四個窗口，非常惱火，轉過身把火發到業務員身上……。
4.員工有具體困難：
一線人員在市場上硬拼手里卻沒有任何優勢武器，總部下命令吹胡子瞪眼給壓力的人就一大堆，能替一線解決問題的人就沒有。任務量定得高員工沒有獎金，罰款又多，公司的工資發放又不及時老是拖欠，業務經理一個大小伙子每個月要從家里要錢、老婆鬧離婚……。
以上種種亂象，聽起來似乎觸目驚心，實際遍地都是，根源只有一個，朝廷大員身居廟堂之高，不知道一線在發生什么，需要什么。所以才會“有些事下面的群眾都很清楚，就是領導自己不清楚”。

二：下情上達工作模型
做營銷總經理，你要想無所不能，先要做到對一線無所不知。報表數據分析只能提示你哪里出了問題決不能替代你親臨一線走訪信息收集和市場研究。
營銷總經理其實也很想親自看一線，給自己找點信心和靈感，無奈會多報表多應酬多，所以經常說：“等我這段忙完了，我就去看市場”，可是似乎總也忙不完。
時間永遠不夠用，怎么辦？像李嘉誠所說的：“靠搶！”沒錯，用時間如劫匪搶錢一樣，那就一定有辦法，給大家幾個搶時間下傳上達保持敏感度的良好習慣和工作模型：
模型一：例行市場拜訪
什么叫做例行——每天中午到12點不管餓不餓，你都知道該吃飯了（忙得忘了吃飯這種事畢竟很少發生）這就叫例行。一件事情一旦養成習慣成為例行就容易堅持，也容易出效果。
本人曾經經歷過做市場總監在辦公室里每天忙得團團轉，就是沒時間下去看市場的痛苦階段。結果，越忙事越多（開會做報表都會制造更多后續管理追蹤工作），越忙對一線的了解越少，對一線了解越少下屬的借口也越多，陷入逆循環不能自拔。后來有一件事教育了我：我病倒了，住院在醫院病房里，好像一口吃了25個活老鼠百爪撓心——天天加班事還干不完呢，我要是休了病假這不更亂了。每天在病房里打電話指揮工作打干兩三塊手機電池。后來有一天憋不住了，晚上七點多讓司機開車把我從醫院“偷”出來，直奔辦公室，就在我拿鑰匙開門這一剎那間，我突然產生了一個想法：“唉，我十幾天沒來，這公司沒倒閉??？天也沒塌下來啊”。我突然明白了，原來這些糾纏的我焦頭爛額的破事，你要忙你這一輩子都忙不完，但這些事不干天也塌不下來。打那起我就固定每個月10號—18號，定為例行走訪市場的時間，每個月這個時間段我會把座機轉接到手機上，要批的文件提前批完，告訴秘書沒有要緊事情不要打擾我，需要我簽批的文件每天下午六點發到我郵箱我晚上處理。然后找個能跑長途的司機，拉著我下去，云貴川渝陜甘青寧藏疆滿世界跑一圈?；貋淼臅r候，下個月要出什么促銷政策，哪個經理要干掉哪個經理要提拔，哪個區域要重點投入，哪個產品要增加促銷力度，我心里全部有數了。剛開始很難，但是只要你堅持下來一定會體驗到，出去跑一圈比在辦公室里開一年會都有效果。再忙也要堅持，時間不夠就靠搶，只要養成習慣，成為例行，就不難。
順便提一下，有些營銷總經理下面還是設有總監，也要給他們例行拜訪時間要求，把他們“趕”上市場別讓他們辦公室里呆著，在這段時間避免干擾他（比如盡量不要打電話讓他們回來開會），讓他們也能有走訪一線市場的時間和空間；
模型二：例行經銷商電話溝通；
把全國經銷商電話貼在墻上，營銷總經理每天中午吃完飯隨便抓一個經銷商的電話打上15分鐘，不一定有什么目的，閑聊就行。經銷商突然接到營銷總經理的電話來了，他們高不高興？他們有沒有話說？經銷商總有一肚子話要講，只不過沒人聽罷了。經銷商的話有沒有意義？絕對有——經銷商打電話有哭窮發牢騷，但是也有市場信息。經銷商身份特殊，競品信息公司的業務員可能不知道，但經銷商知道。經銷商身處一線，市場需要什么，公司產品好不好賣，要怎么改良，公司業務員不一定清楚，經銷商卻有話講。
每天中午堅持打15分鐘電話，耽誤不了你多少時間和工作，站著打電話還能減肥消食。您能獲得寶貴的一手信息源，還能培養客情。最關鍵還是例行和堅持。

模型三：留言板鼓勵員工參政
《康熙大帝》里孝莊太后說：“天下最不可信的就是百官的奏折”。企業里也一樣，很多企業收集市場信息是讓業務員填“信息日報表”，實際一層層傳上來，大多數市場信息日報表上面寫的是三個詞：“無動態”、“正?！?、甚至還有“同昨（意思是跟昨天一樣），你把昨兒的報表拿來一看，還是“同昨”，再翻十天回到前面說“無動態”。其實不是大家不愿意寫，而是寫了沒人看沒人管，慢慢的變成“無動態”“正?！绷?。再說，就算員工真的認真寫信息日報表，業務員報給主管、主管報給主任、主管傳給經理、經理報給總監、總監報給總經理，等報上來，菜早就涼了，2012都到了。
改良一下
1、溝通平臺：建立網站留言區：員工可以在上面隨時記名或者無記名留言，各級營銷領導規定在線值班時間，員工工作中有問題、對公司政策有異議隨時可以直接向任何一個上級反映。設立公共留言區所有持密碼進入網站的人都能看到，再設立定向留言區（比如員工可以把留言定向發給某位指定的總經理/總監），那就只有被發送者一個人看到。這個方法和位階管理并不矛盾，管理次序一定是逐級授權，但信息反饋若嚴格按“逐級上訪”就是自廢耳目，必須鼓勵下情直接上達。不僅僅能加快一線信息反饋速度，同時還能營造管理氣氛?，F在大家都知道網絡比紀檢委厲害，同樣道理，企業里建立這種網絡反饋機制能讓心懷叵測者有所忌憚不敢輕易伸手。
2、溝通平臺：大黑板?？偨浝黹T口掛兩個大黑板，一個名字叫“市場動態寫真”，一個名字叫做“待解決問題”。規定所有業務人員回公司不管是來開會還是報銷發票。只要有市場動態有需要解決的問題立刻可以往黑板上寫，寫完之后愿意署名就署名，不愿意署名別署名?？偨浝砺愤^都會每天看到黑板上的市場動態和建議，對重大信息署名提報人予以獎勵。對需解決問題進行“擦黑板運動”——解決一條就擦掉一條，沒有解決的問題就一直在黑板上掛著，直到把這個問題解決為止。
3、利用溝通平臺鼓勵員工參政：為了鼓勵所有營銷人員參與，公司可以規定所有員工的電腦IP地址必須每天上一次公司網站留言區，對發帖數量發帖質量高的員工予以獎勵，對在留言區和大黑板上留言提出重大信息及待解決問題對公司管理有幫助的予以獎勵。這樣做，員工有興趣參與嗎？當然有，其一；獎金誰都想要。其二；每個業務員都愿意在總經理面前露臉留下印象，估計有人會把原本可以在網上留言發帖的內容專門回公司寫到大黑板上；
4、利用溝通平臺：民主集中制：促銷政策下達，各地市場總會有些異議，如何既保證執行效果，又照顧各地市場特殊性。公司市場促銷政策文件下達，給各地一個反饋期（比如3天），在網絡留言板上開辟專門的欄目“本月促銷政策意見反饋”，各地對公司統一政策不能執行的允許在反饋期內說明理由提出當區替代市場方案。公司不批準，那就堅決執行統一政策，如果公司審批后同意可以更改該區的市場促銷政策就可因地制宜，讓各區人員有說話的機會，可以減少政策成本。
模型四：推倒部門之間的墻：
銷售人員在前方打仗，營銷總經理在總部坐鎮指揮，要盡可能幫員工創造各個后勤支持部門良好合作的環境“少掉鏈子”，具體方法如下模型。
1.在大黑板和網絡留言板上開辟“推到部門之間的墻”專欄：銷售人員對公司物流、財務、市場部、儲運的相關部門的投訴，需解決的具體問題，改善部門合作工作效率的建議都寫上去。用擦黑板的方式逐一解決。同時安排專人進行各部門之間的合作流程改善（比如財務部對銷售部不能報銷的發票要及時退回，同時附上此發票不能報銷的原因說明，而不是等銷售人員幾個月不見報銷下來回公司去財務部詢問才知道原因）。
2.定期召開銷售部門和物流、財務、市場、儲運相關部門的聯席會議，會議名字就叫“推到部門之間的墻”，大家在會議上把具體問題拖出來，會議上現場解決具體問題，更重要是制定改善流程及維護該流程的切實執行。
3.客戶關系制度：提倡所有部門不是管理部門而是對一線的服務部門，銷售部是其他部門的客戶，所有部門要在遵守公司制度前提下讓“客戶”（銷售部）滿意——落實到制度上，每季度銷售人員對關聯部門關聯人員打服務滿意分，進行該部門的季度績效考核。
4.經銷商滿意度調查及回饋：每半年由總部搞一次經銷商滿意度調查，把經銷商對公司服務上的所有問題羅列出來，用擦黑板的方式逐一解決，為此專門辦一期報紙或公開信把所有能解決問題的解決結果公布于眾，以示誠意，同時也教育公司各部門同仁。

模型五：抓最重要的工作：終端動銷
營銷總經理千頭萬緒的工作，哪件事重要？好像很多！哪件事最為重要？哪件事重要性排第一位？那就是終端動銷！
數據分析再到位，培訓搞的再好，管理再嚴謹，如果你的產品在終端不能動銷，產品擺在店里消費者不要，那一切都是白搭，士氣一定會下降，員工直不起腰說話，經銷商隊伍更會亂，很快會進入逆循環。
營銷總經理走市場要反思的第一個問題就是我的產品目前能不能動銷？如果產品能動銷，你才有機會去抓通路、抓管理、抓團隊、抓數據。如果產品擺在終端都沒人買，那你就把別的事情全放下，找專家、問經銷商、開會討論然后做試點，尋找動銷的方法。要堅信，再爛的市場總會有亮點，總會有賣的好的區域、賣的好的終端、賣的好的促銷方法、賣的好的導購員、或者能讓你賣的好的產品改良建議。市場已經幫你驗證了什么方法可以動銷，不過這個方法在“民間”小范圍使用，當事人人小言微無法讓此法“兼濟天下”罷了，營銷總經理站在全局高度，一定要尋找亮點發掘動銷的方法將之最大化。比如：
產品價格高無法自然銷售，但試點證明產品口味好，現場品嘗演示之后產品容易動銷——所以要把現場演示方法標準化，管理全國導購上現場演示；
產品捆贈贈品容易流失，改為開蓋有獎，把贈品“內涵”在產品中，贈品利益才能最大發揮，試點證明這個方法能動銷——所以要立刻更改促銷，下個月全面推出開蓋有獎；
X市場針對目標人群發折價卷，讓消費者去超市持折價卷購買，動銷效果很好——所以要立刻印制折價卷，全公司推廣……。
一旦證實這個方法有效，立刻盡快復制優勢最大化，讓整個公司的營銷開始正循環，業務人員能直起腰說話，再去抓其他事，才不會本未倒置。
有時候，貴為“營銷總經理之尊”要親自去挑選產品的贈品，親自上賣場試驗摸索產品終端演示的方法，會不會有點夸張？會不會有點小題大做？不會！動銷方法，事關江山社稷，千秋大業。
做營銷，終端動銷大過天！
附：消費品行業終端動銷模型