預判下一個競爭對手

來源：市場觀察報  發布日期：2012-03-27  發布者：曉天  共閱848次

對任何一個企業來說，所有競爭優勢都是暫時的。因此，企業需要有一個動態的眼光，隨時關注對手的變化，及時準確地回擊，通過持續創新來應對競爭。

美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲是全球著名企業策略專家、動態競爭理論創始人，且擔任管理界最高榮譽的國際慣例學會副主席。他經常與大前研

一、杰克·韋爾奇、邁克爾·波特等國際知名管理學者同臺演講。

記者：你的動態競爭理論很好地回答了“在急劇變遷的商業環境之下，企業應該怎么做、快速回應環境與對手”的問題。能否詳細闡述一下動態競爭的核心？

陳明哲：動態競爭的核心包括三個方面。

第一，如何定義競爭對手。我先舉個例子。上世紀80、90年代，吉列公司(Gillette)因為發明了可抽換式剃須刀Mach，而成為市場贏家，在美國市場占有率高達90%，全球市場的份額竟達到70%以上。當時它的主要競爭對手舒適牌剃須刀（Schick）則被遠遠甩在了后面。然而，吉列沒有預料到，當它決定于1996年并購金頂電池（Duracell）后，卻為它帶來了新的競爭對手——勁量電池（Energizer）。當時吉列認為，吉列和金頂兩個品牌有高度的國際市場互補性，并購案可以擴大兩個品牌的銷售通路，帶來更大的經濟規模優勢。不料卻引來了金頂電池的競爭對手勁量電池的關注。不久勁量就并購了舒適牌剃須刀。這樣，競爭的雙方變成了吉列和勁量，單點競爭的局面頓時變成了多點競爭?？梢?，競爭對手并不那么容易辨別，而且隨時都在變，你往往無法預料下一個競爭對手是誰。

動態競爭觀點認為，市場的共同性和資源的相似性是闡述競爭關系的根本原因，也就是劃分對手的本質標準。FedEx的對手是誰？大部分人，甚至FedEx自己的員工都可能說是UPS（聯合包裹服務公司）、USPS（美國郵政局）等等，而實際上，它的一個重要對手是沃爾瑪，因為二者存在資源的相似性，比如物流和人才方面的相似性，于是產生了競爭。有了這兩個標準，就讓對手的辨識更容易量化，讓戰略制定更客觀。

第二，如何分析競爭對手。第一步是就市場共同性和資源相似性界定出競爭者。第二步則是針對競爭者做相應的分析，就驅動競爭行為的關鍵因素“對手是否覺察到競爭”、“對手是否有動機競爭”、“對手是否有能力競爭”這三個要素進行分析（三力分析法）。這樣才可以提前做好準備，保持自身優勢。此外，分析這三大要素時，須站在對手而非自己的角度來思考。競爭具有不對稱性，對手看你和你看對手，對手看你和你看自己，都是不一樣的。甚至同一個公司內，也可能存在差異，我在美國給一個行業領先的公司的高管做培訓，讓他們寫出對手公司的名稱，答案卻差異很大?？梢?，競爭者分析是受諸多來自對方和己方的主觀因素影響的。

第三，如何掌握競爭對手的動態。一般來說，企業對于直接競爭對手的察覺程度很高，例如，可口可樂與百事可樂、賓士與寶馬汽車等等，而對實力差距很大的企業，則不會給予太大關注。這就存在很多空隙，這給小企業以成長的機會，也容易給大企業造成認知上的盲區。不論是蘋果的第一代iPhone還是宏達電的HTC手機，一開始推出時并沒有引起主要手機企業的關注，原因并不是大的手機廠商當時沒有察覺或者沒有能力去回應，而是沒有動機去回應。因為當時智能機并不是市場主流。而當蘋果推出第二代iPhone時，卻引爆了一場產業競爭。

所以，對手的動態，一方面，如前所說，可以結合三力分析法，根據對手以往的行動進行預判；另一方面，根據各種從公開市場、客戶、供應商和員工等處獲得的渠道信息，進行微觀層面上的操作。過去多數企業重視后者，其實更應該結合前者進行戰略思考。

記者：我們知道，動態競爭理論顛覆了波特的五力模型、波士頓四方格模型、SWOT分析方法等靜態的分析方法，與傳統的靜態競爭理論比起來，動態競爭理論在分析企業戰略方面的優勢是什么？

陳明哲：從發展的角度看，動態競爭把企業微觀作為競爭分析的基本點，而不是行業中觀，這樣就更能適應外部環境的不斷變化。好比生物實驗室中，顯微鏡下活躍的細胞，裸眼只能看到靜態的樣本——企業就像這些細胞，動態競爭分析其活動規律，而不是僵化套用。

首先，它對競爭提出了公理性假設：競爭的本質是動態的，任何攻擊都可能引發對手的反應；競爭形式是對偶的，競爭分析的基本單位是一輪一輪的攻擊與回應；競爭優勢是暫時的，會隨著對手的回應而被抵消。其次，它給出了應用型建議：只有不斷采取行動與響應，才能不斷保持持續性優勢；競爭者分析應該跳出產業框架，從資源和市場的角度去審視潛在的競爭對手；競爭和競爭者分析應從自身和對手的洞察力、動力和能力入手?！豆鹕虡I評論》稱動態競爭為“后波特時代的競爭優勢”，有越來越多的商學院開設動態競爭的課程，歸根到底，是因為當今企業的生存環境越來越復雜，外界變化越來越快，行業靜態分析很難適應企業的需要，因為競爭優勢是暫時的。

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