經銷商的發展憑什么

來源：獸藥營銷網  發布日期：2011-12-26  發布者：曉天  共閱1116次

國家目前對食品安全的重視超過了以往任何一個時候，這既是時代進步的要求，也是國民生活不斷提升的現實需要。身處這樣的大環境，我們的食品經銷商要想有一個更好的發展該怎么做？

一、 術業專攻，做地區行業的領導者

經銷商很多，但做得好的經銷商肯定有自己的規劃和目標，要么是品類群的聚集者，要么是小食品類的集大成者。也就是說，經銷商要想有好的發展，必須想辦法成為當地專業類食品供應商的領導者。

我的一個奶粉經銷商，市面上暢銷的奶粉品牌基本上被他一網From EMKT.com.cn打盡，既有國際品牌雀巢，也有國內的金星、三元等，甚至地方品牌的英雄、秦俑等也有經銷，因為其品類眾多，在當地奶粉行業具有非常強勢的話語權，不管是大超還是渠道等小網點超市，都不得不賣他幾份薄面，因為這種資源的整合，不但在進場談判、端架陳列、促銷支持等方面比別的經銷商享有更多的優惠，就是在價格方面，超市也不敢隨便動他的歪主意，并且其供貨價格比其它地方品牌的經銷商都要偏高，自然保護了更好的利潤，也使得他有更多的資金去做終端宣傳、終端促銷等方面的基礎工作，形成良性的循環和互動。

這個經銷商已經成為地區奶粉經銷的領導者，盡管本地出的某品牌奶粉仗著地緣優勢也有不錯的銷售，但相比這個經銷商而言其影響力就不是一點點差距了。這個經銷商的發展之路能夠如此的順暢和高回報，就是其懂得術業專攻的道理，深挖自己在這個行業的潛力，在當地做到最大、最好、最專業。

二、直控終端，做經銷的主人

電器行業的格力、美的都是自建終端的翹楚和收獲者，尤其是格力、美的的空調專賣店，在各個地方如雨后春筍般冒了出來。當初的格力大戰國美，如果沒有格力自建的這些終端發生話語權，國美的囂張可能更甚。同樣的道理，食品經銷商也可以在當地自建終端或者直控終端來謀求與消費者的對話，掌控第一手資訊，形成快速反應。

還是這位奶粉經銷商，到目前為止，他已經在其生存的地級城市構建了20幾家奶粉專賣店或者嬰童生活館，這些店子基本上構建在社區門口或者人流量繁華的地段，從目前的運營來看，銷售最差的一個店每個月也有不低于5萬元的奶粉銷售，這種店一般位于社區里面，門店租金也相對便宜。大家可以算一算，20幾個店，按最低標準5萬元每個店算銷售，從這些直供店獲得銷售其每月就突破了100多萬元，大超市就算跟他叫板，也不可能從根基上動搖他的經銷地位。

有人也許會說，他有這么多資金才能去開這么多店，我們哪有那么多錢開專賣店呢？其實，這個經銷商所開的奶粉專賣店除了市中心兩家旗艦店是自有投資外，其它店子都是他的員工或者親戚所開，協助員工開店不但可以提升員工的收入，更重要的還可以穩定員工隊伍，讓員工有一個公司就是自己的主人翁感覺，他對于員工的支持就是所銷售奶粉跟超市一樣實行月銷月結，緩解員工的資金壓力，前期開店及裝修費用都是員工自己出錢搞好的。也因為這樣，現在的勞動力恐慌，到處招不到人在他那里感覺不到，因為他公司的員工就是一個送貨司機也有自己的奶粉銷售專賣店。

為了直控終端，他目前又在學習化妝品行業的做法，就是在大超里面開設店中店，與大超合作，買斷大超的奶粉銷售，借用大超里面超強的人流引導消費，逐步降低甚至取消競品在大超的銷售。

三、經營創新，尋找第三渠道

經銷商不管做什么樣的食品經銷，除了傳統意義上的主渠道外，隨著市場經濟的不斷成熟，新的渠道會越來越多，這就要靠經銷商多動腦筋，善于觀察，不斷尋找吻合自己特點的銷售渠道，做到主動出擊，意外收獲。

王老吉初期攻打中南、北方市場時，把當時飲料行業沒有作為主渠道運作的餐飲行業作為主渠道運作，經過精耕細作，短短幾年迎來了大發展。奶粉行業的主渠道一般是大超或批零網點，當醫院這條特通渠道被打開后，奶粉的競爭又開辟了新的第三主渠道，而且銷量不菲；另外像蒙牛等水奶企業開發的學校市場，以及飲料行業、方便面行業開發的酒店賓館（指在房間里擺放這些飲料、食品供住宿客人消費）渠道等都是創新的第三渠道，當然，現在這些渠道已經運作得非常成熟。

第三渠道的開發，考驗的是經銷商的綜合運營能力和對市場的敏感判斷，有些也是對經銷商當地人脈關系的考驗。譬如，某單位發年終福利，這種信息獲得后要發什么，怎么發，經銷商如果有這方面的人脈資源有可能很容易取得訂單，如果沒有，生意的機會就可能變成別人的。另外像加油站渠道，也是目前快速發展的食品主渠道；而隨著各地旅游市場的升溫，與旅游相關的食品主渠道也會快速涌現。

四、背靠大樹，構建長久的戰略合作關系

經銷商的發展壯大既有自己的努力，也需要合作廠家的傾力扶持。經銷商的經銷品牌中一定要有

一、兩款自己視為未來發展支柱的品牌（或產品），與這樣的品牌廠家合作就要有長久的戰略規劃，每年能夠跟著廠家的發展不斷發展自己，做大規模和生意額。食品類經銷商就要與行業里面的大企業、大品牌合作，借勢大品牌的影響構建、維護好渠道和網絡，這種生意可能不是特別賺錢，但比較穩定，可以幫助經銷商解決生存的基本問題。當然，也有一些大品牌隨著近幾年競爭的日趨激烈，本著對經銷商利潤負責的態度以此調動經銷商的積極性也在不斷拉升操作空間，滿足經銷商對利潤的追求，做這樣的品牌，經銷商不但解決了生存問題，也解決了發展問題，就更要牢牢把握，緊跟步伐。

店大欺客，廠大欺商。這條自古不變的真理隨著寶潔、可口可樂等大品牌的不斷消解在逐漸遠去，大品牌生意觀念的改變就意味著經銷商發展機會的到來，抓住這些大品牌的轉變，背靠大樹，加快自己的發展步伐就成為當前經銷商的主要議題。

與大品牌合作，經銷商既要遵循廠家的游戲規則，也要學會給大品牌市場當意見收集員，多提一些好的建議供廠家參考，能夠執行是好事，能夠執行又能夠拿出方案對這些大品牌來說當然更好。大品牌喜歡做長期規劃，非常嚴謹，經銷商如真想合作也可以拿出自己合作的中、長期規劃，當這個核心點穩定住后，經銷商其它方面的發展就順手了。

五、利潤至上，品類補充

經銷商做生意的根本目的就是賺錢，賺了錢才能談發展。當廠家任務與自己的利潤發生沖突時，經銷商更多地要考慮一下自己的利潤，說得再通俗一點，當廠家要你賣300萬你可以賺30萬，要你賣500萬也只能賺30萬時，經銷商就可以考慮只賣300萬。因為多賣這些貨出去是以犧牲自己的利潤為代價，還有可能損害接下來的市場銷售，損害未來的利潤，這種事情就算廠家的區域經理迫于升職、考核壓力愿意去做，經銷商也要穩住陣腳不要輕易為之所動。當然，經銷商打算做完這一單不做了則另當別論，要不然，區域經理可以換廠家，你想長期合作就不要砸自己的飯碗。

少賣的這些貨靠什么彌補呢？經銷商可以考慮選擇其它一些品類或品牌進行補充，借助自身良好的渠道和網絡客情，這樣的產品哪怕每年銷量不大，但帶來的回報絕對不低。如果迫于同業競爭的壓力被廠家禁止，經銷商也可以經銷一些不同類但同渠道的產品進行補充。如我的一個做啤酒的經銷商經銷了一款水品牌，這個水品牌每年為他帶來的利潤比主銷品牌啤酒的利潤都不會低。

六、培養人才，構建發展的基石

許多經銷商都是從夫妻檔開始的，對于請人有一種天然的排斥，就算生意做大了，請的人也是一些送貨、打雜的居多，開出的工資不高，對自己的生意沒有多大的威脅，也談不上幫助。但經銷商要想發展就必須培養自己信賴的人才，哪怕您是從親戚開始培養都行。我們回頭看看那些在市場上做大的食品經銷商，哪一家沒有自己專業的隊伍？就算不是公司化運作，但專業的隊伍肯定有。

經銷商培養人才與廠家有一定的區別，相對來說，經銷商的平臺較小，對人才的要求就不要以廠家選人的眼光去挑選。個人認為，經銷商選擇的人才更多的以務實、吃苦、勤勞的角度去挑選，因為經銷面對的是真正的第一線市場，沒有這些基本素質，靠指手畫腳談戰略、戰術是不能推動市場前進的。而經銷商留人的方式個人更傾向于給與員工股份，就是這個員工負責的產品每年占據的股份有多少，這樣才能調動員工的積極性，也才能讓骨干員工有長久工作的動力。前面提及的協助員工開店，將其開店經營的方向與經銷商經銷的產品捆綁起來也是一個好辦法，但這種模式的推廣需要經銷商是一個品類集大成者，目前大部分經銷商還做不到，因此讓骨干員工持有自己負責產品一定的股份是目前較為切實可行的好辦法。

筆者一個做方便面代理的經銷商，請到了兩個業務員做他的負責人，一個負責城區、一個負責鄉鎮，除了正常的月薪和獎勵，他分別給予其10%的年終股份分紅，這兩個業務員格外賣力，真把這個事當做自己的事情在做，大大小小的事情讀給他打理得井井有條。有鑒于此，他經銷的啤酒、白酒也陸續套用了這種模式，他現在就是一個甩手掌柜，但生意同樣做得風生水起。

經銷商喜歡親力親為是基于創業的艱辛，可以理解，但生意做到一定程度要突破瓶頸就不能大事小事包攬，否則做大、發展就是一句空話。

經銷商的發展可依賴的路徑很多，我所列舉的只是個人看到的一小部分，僅供經銷商朋友參考，只是任何一件事情其原理八九不離十，弄懂了原理，掌握了基本的道理，經銷商的發展少走一點彎路還是可以避免的。

打印本文   返回頂部   關閉該頁