商業競爭核武器：思維逆反

來源：中國營銷傳播網  發布日期：2011-11-24  發布者：曉天  共閱702次

自2005年，我醞釀多年的破局營銷戰術理論成型，并公開撰文提出一系列可供企業操作的破局營銷戰術，四年多來，除了從多側面多角度詳細闡述這個理論的操作性和實用性之外，我一直在不斷地完善這個新穎卻充滿本土韻味的營銷戰術理論體系，并逐漸滲透運用于企業的營銷實踐，真正形成了可以針對不同行業不同市場不同產品不同企業的破局營銷策略以及策略誕生的工具和方法，可以說，百分百有效！

這期間也有不少業內外同仁拿我的“破局營銷”理論與李光斗先生的“插位”和路長全先生的“切割”進行比較，覺得都屬于一種自圓其說的可有可無的“偽理論”，因為企業管理和市場營銷的理論體系已經被西方的大師們很早就建立完善了，我們也無法超越他們，即便弄出一些“新穎”的理論，也都跳不開大師門既成理論的陰影。

顯然，這樣的理解也在我的預想之中，綜觀歷史，一種新事物從誕生到被接受，總是需要大量的成功例證和時間來證明的，而我的理論，沒有空洞的說教，也沒有故弄玄虛去忽悠企業；我性格很怪，我不需要別人認可，我甚至希望除了我之外，沒有人能夠操作它，因為這個利論是我沈坤的思維突破，是我的原創，就象李小龍先生的《截拳道》，惟有深刻領悟并原創它的人，才能真正駕馭它并產生巨大的作用。

我當然不是這么狹隘，但事實上如果不具有另類思維的能力，就無法理解我的理論，更不會駕馭理論體系中的各種奇怪招術，最終的效果自然無法體現，而我卻越來越深受其益，每當接手一個項目，我總是信心百倍，輕易就能找到破局的創意，從而我更加堅信，現代營銷策劃肯定不需要經驗，需要的超越常規思維方法的逆反思維能力。

譬如，中國企業的集體模仿行為，就能輕易讓我找到行業的盲點，然后設計策略攻擊，就能為我服務的企業帶來先機。這是很多企業所不知道的，他們依然在按傳統的思維在思考在運作。

我瘋狂地熱愛著我從事的營銷策劃職業，并且不斷對我的思維能力進行殘酷的挑戰，不斷地研究大腦思維的各種途徑，并運用獨創的另類思維，來解決我在營銷策劃中遭遇的各種市場難題；同時我的思維也在不斷地影響周圍的人和我服務的企業，屢屢有企業老板和一些好朋友問我，你們為什么能找到這么奇怪的策略點？我說，其實不奇怪也并不困難，因為我們有一個秘密武器，那就是當今策劃行業無與倫比的殺手锏，除了雙劍沒有任何一家公司能熟練操作的無堅不摧的商業策略創造工具——雙劍破局創意法：問題確認+隨機詞匯+交叉思維+概念逆反+問題切換+思維聚焦=有效商業創意。我們能運用這套水平思維創意方法，百分百為企業找到破局的策略點，并產生巨大市場效果！

我一直在對當前我們大多數人存在的傳統思想進行挑戰，我甚至逆反了被我們幾十年來一直引用著的“真理”，雖然有些可能不被人認同甚至反對，但我相信這樣的思維逆反是有用的，至少能幫助我們進行突破性思考，具有一定的積極意義?！　?

第一個思維逆反——國學對企業發展沒用，研究未來才能戰勝西方強企

目前，舉國上下掀起一股轟轟烈烈地國學熱，如果僅僅作為一種古代文化來學習也不算壞事，多知道一點知識總是有用的吧，可偏偏不是這樣，那些一點不懂企業管理和市場營銷為何物的國學大師們，竟然借已經死了幾千年的古人的言論，大搖大擺地走上我們的企業管理講臺，給我們的企業家大談儒家文化和道家思想，似乎，惟有精通古代文化，我們的企業才能有效的發展！

我相信古代學者的文字中有很多對我們后人可以學習的營養，但我不相信，幾千年前的古人能教我們管理現代的企業。傻瓜都知道，那個時候哪有“企業”這樣的機構？

我們再來看看，中國企業面臨的競爭威脅。目前，中國本土企業面臨的主要競爭對手肯定不是我們國內自己的企業，而是從世界各地尤其是大量從美國進入我們國家的強勢企業。我們都很明白，當前形勢下我們尚不可能戰勝它們，我們也學會了西方的管理思想，但作用于我們本土企業時，仿佛沒多大用處，所以才導致了有所謂的“中國式管理”的誕生以及“國學”思想的滲透。

我看過不少資料和電影，當年八國聯軍入侵中國，我們的國人用足了本土由大刀、長矛組成的“武術”，但最終依然無法抵抗老外的洋槍洋炮。而現在我們的企業一古腦地大學“國學”來管理自己的企業，真的令我有了一種一群“長衫馬褂大刀長矛手”勇敢直面洋槍洋炮的外國鬼子的景象。

我這樣說，顯然很多人會反擊我，他們會告訴我，我們祖先的聰明才智，不學他們是忘祖，我不否認古代確實有好的思想，有些思想放到今天也未必沒有一點時代意義，我否認的是，我們有這個必要把古代所有的古人文本，搬進“國學”這個籮筐里，讓我們的企業家背著去與西方的強勢企業競爭嗎？

企業管理雖然是一個已經成型的理論框架，但是，我們與整個世界一樣，每天都在面對未來，如果我們要與西方強勢企業競爭，必須要花更多的精力去研究未來的企業管理，創造屬于我們自己的管理理論體系，因為面對過去，我們已經不戰而敗了，西方有數百年的企業發展歷史，而我們僅有可憐的三十年，你無論如何都趕不上他們。但是我們把思維逆反一下來看問題，在面對明天和未來上，我們與全世界所有的企業機構是一樣的，在面向未來的賽道上，我們都在同一個起跑線，誰也不知道明天會發生什么？未來是什么樣子？但我們必須要有足夠的信心和勇氣去面對，同時必須要去研究未來可能發生和即將發生的，這樣我們才能有準備迎接屬于我們的未來。

而研究未來，必然首先要開發我們的頭腦思維，讓我們去想象還沒有發生的事，運用我們的思維去創造未來吧，綜觀歷史，一切事物的創造都離不開我們的思維。

企業家們，讓我們把精力傾注于當下，讓我們的思維遨游到未來吧，這樣你才會發現戰勝強大對手的方法，至于國學，就讓喜歡他們的人去研究吧！　　

第二個思維逆反——驕傲的企業進步快，低調的企業死的快

生于80以前的人，大概都接受過毛澤東的為人思想，“驕傲使人落后，謙虛使人進步”的語錄成了幾代人的行為準則。顯然，毛澤東的思維也是受到了儒家文化的影響，并深知這“驕傲”與“謙虛”之間的辨證法和由此而帶來的“進步”與“落后”間的邏輯關系，多少年來誰也沒有去駁斥過和否定過。但今天，我認為這是一個缺乏科學的論斷，也是不符合邏輯的觀點。

我們先來看毛澤東的邏輯：驕傲的人必然會自滿——自滿了必然不會吸收新的知識了——最終導致他落后于他人！這是個典型的毛氏邏輯，顯然也是狹隘和片面的。

首先，驕傲的人未必就一定自滿，試想，他為什么會驕傲？至少有幾種理由：一是自認為比他人厲害，二是確實棋高一者；三是性格使然，喜歡挑戰。

我們再來看驕傲的人的常規表現，驕傲的人缺乏耐心，有什么想法會說出來，有時仗著自己的能力其言論甚至會過激，這就會導致身邊的人不服氣，從而與他過招。

過招勝了，這個驕傲的人會繼續驕傲；較量失敗了，他找到了自己的弱點，會快速彌補自己的不足，下一次還會找人較量，這就會形成：驕傲——招來較量——較量——引發——失敗或者勝利——繼續驕傲，如此周而復始，這個人就會飛速進步。除非這個人經歷不了失敗，那么有可能失敗一次就永遠不會起來了。

事實上驕傲的人，更多的是一種性格，既然是性格就很難改變，硬逼他改也會很艱難和很痛苦，所以，在任何場合，這樣的人會一直成為我們的中心，甚至會招人嫉妒和討厭，因為我們中國人更喜歡處事地調。

低調的人是怎么表現的？自己有能力也不輕易暴露，還美其名曰“涵養”，這樣的人不擅長與人計較（太怕輸），也就失去了很多“較量”或者“切磋”的機會，所以不知道身邊這些個相貌平平的人有可能比自己更高深，他就會保留著那可憐的一點點“涵養”，到死也不知道自己究竟有多厲害！

顯然，我們不需要如此低調的人，如果以結果論，我們會更多一點喜歡驕傲的人，至少，我們會覺得這樣的人可愛，比我們自己勇敢，因為他們敢站出來挑戰，而我們不敢，或者是不屑于，那也只能算是阿Q一個了！

在企業競爭中也是如此，如果你一味低調，保持著令人尊敬的“涵養”，那么你會發現，你的身邊已經聚滿了與你競爭的企業，甚至，你辛苦積攢起來的地盤，正在被它們一點點地蠶食掉。所以我才在《硬球攻擊》一文里提出了，企業在競爭中要善于有勇氣打硬球戰，不要象中國足球隊這樣有“涵養”，而要象南美球隊那樣驕傲和兇猛。

如果企業有驕傲的性格，我稱之為血性，那么即便你存在這樣那樣的缺點，但通過你的驕傲會引發不服氣的競爭者與你較量，在較量中你才能發現敵我雙方的優勢和自己的不足。為下一輪的競爭做好勝利的準備。

讓中國企業多一些象家電業的長虹、格蘭仕、奧克斯和國美這樣的驕傲的企業吧，至少，他們敢于與強者競爭，哪怕輸的頭破血流，至少看到了自己敗在哪里？

讓那些低調的有涵養的企業，默默地存在于他們的幻想中吧，商業競爭不需要紳士?。?！ 　　

第三個思維逆反——挖撬強勢企業人才不能改變困局，打敗行業高手還需旁門左道

舊版電視連續劇《霍元甲》里有一個情節，霍趙兩家因爭奪各自的家傳拳術為武林正宗而要舉行一年一度的比武大會，兩家正斗得不可開交的時候，突然出現了一個獨臂老人，這個花白胡須的老者，竟然三下五除二地輕易打敗了霍趙兩家，并慨嘆原來名震江湖的霍家拳不過如此，正在如此危急關頭，一直默默無聞并且從小因體弱多病而無權練武的霍元甲挺身而出，愿意與獨臂老人較量，霍元甲的舉動使所有在場的人都深感意外，因為他們非常清楚，這個瘦弱的小伙子根本不會武功，他又怎么能與這個接連打敗了霍趙兩家掌門人的高手獨臂老人進行決斗呢？而事實卻出乎所有人的意外，霍元甲憑著自己獨特的悟性，以獨臂老人所完全看不懂的招數，打得獨臂老人只有招架之功毫無還手之力，最終被霍元甲打敗受傷。

相信很多人看過這個片子，也很過癮這一段精彩的武打戲，我們就針對性來個分析，霍元甲為什么能打敗連他父親都無法打敗的高手？其實我們看過片子的人都很明白，是因為霍元甲沒有采用祖傳的霍家拳，而是運用了他自己都叫不出名字的迷宗拳，根本沒有傳統的套路，一切都是順著形勢的變化而隨機反應的一種拳術。而獨臂老人這個武林高手，為了打敗霍家拳，已經針對性研究了很多年的霍家拳，并專門設計了破解霍家拳的套路，所以輕易就打敗了霍趙兩家的掌門人，而輸給霍元甲，是因為霍元甲用的不是霍家拳而是自己悟出來的怪招，屬于典型的旁門左道。

所以，一個企業如果想真正的創新，就不能按傳統的思維走，也并非一定要從先進企業中去挖人，超越對手最好的做法不是向他學習或者一味地模仿他，而是以另一種身份與他平起平做，記住，你是張三，就永遠不可能成為李四，也沒必要努力成為李四，你唯一的辦法就是努力做得更張三，讓李四對你刮目相看。

我們習慣了自己從小養成的邏輯思維，經驗主導著我們對待新生事物的態度，于是，某地方啤酒企業欲調整戰略，想對市場有所作為，第一想到的就是從青島、華潤雪花和燕京等啤酒品牌企業挖人，來擔任自己公司的營銷或者公司CEO，他們始終認為，既然他（她）能帶領團隊把青島、燕京等做到如此了得，也就一定能幫我們做成第二個青島或者燕京，即便做不到，也一定讓我們大開眼界帶來期望中的快速增長和企業強大，這幾乎是當前我們國內企業一貫的做法，沒有人反對，也沒有人認為是錯的，因為他們確實有經驗??！

我在《突破思維才能創造奇跡》一文章中講過被我們大家誤導的“經驗”，譬如，一個人連續看到了100只白天鵝，那么他會在心里歸納出這樣一個結論：原來天鵝都是白的，這個歸納就是他的經驗，因為他已經有了100次的驗證；但如果某一天，這個人突然看到了一只黑色的天鵝，那么他的那些經驗就一文不值，甚至會帶來危害。

我反對落后企業一定要向行業老大學習，有時候你越學習它，你就越沒有戰勝它的信心和勇氣，我的觀點是，與其亦步亦趨地模仿學它，不如尋找它的不足點并且給予豪不留情的攻擊，取代它的位置。不然，你要學習它再超越它，那要到猴年馬月??！

一個企業要在行業中有所作為，就必須跳出自身所在的行業，站在一定的高度來俯視自己所一路走來的行業，深入地分析造成現在這個局面的原因，然后運用腦力風暴，對自己企業在整個行業中的未來走向，以及離開這個行業群體，另開一條路進行創意。創意的方法可以運用概念逆反和交叉思維，逆反是指把原來的順序進行顛倒，看能做成什么來？而交叉是把兩者不相關的概念進行錯位對接，有時因為交叉而產生新的東西，譬如新的品類和新的概念，甚至新的行業。然后運用創造出來的歪門邪道，來戰勝阻礙在你面前名門高手！　　

第四個思維逆反——永遠沒有飽和的市場，只有不夠尖銳的策略

經常有企業的老總和營銷經理問我這樣的問題：我們是行業的老大，這個產品已經做了幾年了，市場已經趨于飽和了。他們說的飽和是指產品銷量連續幾年一直徘徊于某一個數字，譬如始終在10個億上下，增長乏力，企業感覺這個市場已經做的差不多了，是不是應該可以進入新的領域？

2004年與某炊具業的營銷老總有過一次對話，他問我，為什么現在營銷費用在不斷地增加，而銷售業績卻在不斷的下降？為什么廣告投入越來越多，而我們的增長速度卻越來越慢？我答非所問地告訴他，領導者不好做，你隨時要警惕下面的叛亂者；老大的權威是一定要的，遼闊的疆土必須是穩定的，但現在你老大分心了，下面的馬仔們自然會另有打算。

當時這家企業有不少營銷人員認為是這個市場已經趨于飽和了，而我一向對所謂的市場飽和論不屑一顧，甚至認為是無稽之談：因為世界上根本沒有飽和的市場，只有缺乏滲透的營銷功夫?？煽诳蓸芬呀浽诿绹鵂I銷了上百年了，市場飽和了嗎？當時我走訪了上海、溫州、金華以及青島、濰坊等地的區域性賣場，貨架上卻見不到這家企業的產品，倒是他們的競爭對手以及其他一些地方雜牌軍在那里稱王稱霸。

很多企業總是會出現這樣的矛盾:老板每年都會給營銷中心增加銷售目標,而營銷總監,總會以種種理由告訴老板,市場已經飽和,很難有增長的空間,市場果真是這樣嗎?市場營銷有時就像我們擰毛巾，一個10歲的孩子盡管使盡了全部力氣，但毛巾依然濕漉漉的，而如果是壯年人,只要稍微用一下力，毛巾里的水便輕松的擠了出來。在如今幾乎每個行業的競爭都激烈到殘酷的情況下,思維的突破和營銷的精細化是一個大勢所趨,因為創新思維可以為你找到突圍的新方法，從而獲得更大利潤的新市場。而營銷的精細化，如同強壯的人來擰孩子擰過的毛巾，依然能擰出很多水滴來！

再舉個例子：專門為世界最大的橙汁飲料公司提供原料的美國果汁原料公司SP，為了降低生產成本，將原料生產基地選擇在中國內陸的四川，SP的種植技術人員在經過對中國四川農村地區的果園專項研究了2年多時間后，發現中國的果農不善于對土地進行培育，只顧一味地榨取土地養分為果樹所用，卻很少對泥土進行取樣分析，然后適當添加泥土所必須的營養元素，使貧瘠的土地成沃土。結果，同樣一棵果樹，四川果農果園的橙樹，結果率僅僅抵到美國果樹的四分之一，令附近的果農驚詫不已！后來SP公司通過地方部門，整合了整個地區的果園，讓當地的果農為SP公司打工，而果農的收入竟然遠遠超越自己種植果樹！　

所以說，沒有飽和的市場，只有不夠尖銳的策略，沒有銷售不暢的產品，只有錯誤的策略定位。當你感覺到這個市場很難有所增長時，不如把你原來的做法進行逆反，或者創造一個毫無意義的新詞匯，然后與你的理想進行交叉，新的市場策略創意自然就誕生了！ 　　

第五個思維逆反——消滅對手的優勢比發現和創造自己的優勢更有效

寓言故事：一頭獅子愛上了獵人的女兒，并欲娶她為妻，女孩說這個得又她爸爸決定，于是獅子跟著女孩來到了獵人的家，獵人一聽獅子的求婚嚇了一跳，心想我如此漂亮的女兒怎么能嫁給你這個畜生？但礙于它森林之王的威嚴，只得說，我女兒生性膠弱，平生最怕尖銳的東西，如果你能把你的牙齒和爪子全拔掉，我就同意把女兒嫁給你，獅子一聽，這有何難，于是當著獵人的面，忍痛把滿嘴的牙齒和四個爪子全部拔掉，然后問獵人，這下你該把女兒嫁給我了，而獵人卻說，畜生，你現在沒有了牙齒和爪子，我還有什么理由怕你？并隨手拿起獵槍指著獅子說，快滾，不然老子斃了你，獅子這才覺得上了大當，卻也無奈，只得灰溜溜地逃跑了……

在現代營銷戰爭中，同樣也有一個案例：2003年前，西子啤酒一直是杭州市場的絕對老大，其市場份額占到80%以上，而同省品牌錢江啤酒卻一直為能在杭州立足，其市場份額僅為10%都不到。但錢江啤酒卻志在必得：杭州浙江省省會城市，搶占杭州等于決勝全省，所以錢江啤酒準備與西子啤酒來一場硬球攻擊戰，但在研究和挖掘競爭對手的弱點時卻怎么也找不到，相反卻羅列了很多對手的優點，導致錢江啤酒的戰斗信心大減。

其實這也是一個無法爭辯的事實，西子啤酒在當時確實擁有以下幾大優勢：1是水質好，采用的是著名旅游景區虎跑山100下石英冷泉水，具有豐富的礦物質；2是歷史悠久，又打了家鄉牌，對杭州市民有很深的感情；3是經銷商忠誠度高，有實力的啤酒經銷幾乎都是西子啤酒的忠實信徒；4是終端多、幾乎每一個終端都有它的產品；5質量和口感好，消費者多年來非常信賴……

如果采用邏輯思維，那么一個具備如此多優勢的競爭對手，怎么也無法把它打敗，甚至你都可能發現找不到攻擊的弱點；但如果把思維進行逆反，那么我們就可以找到策略方向，錢江啤酒沒有優勢，但可以創造優勢，如果實在創造不了優勢，那也可以破壞對手的優勢！

當時西子啤酒一直在宣傳中說自己的水來自虎跑山100米下石英冷泉水，這個獨特的賣點使消費者內心對西子啤酒的崇拜打到了顛峰的狀態，如果要與西子抗掙，必須破壞它的這一賣點優勢，所以錢江啤酒設計了一個針對性策略：想辦法逼西子啤酒不說或者不能說這個賣點，甚至正面攻擊它？

你不是宣揚自己的水源是采自旅游景區100米下石英冷泉嗎？那就讓環境保護專家、記者或者普通消費者來責問你，你的啤酒是不是100%來自虎跑山100下的石英冷泉？

如果它回答是，那么它就被動中招：因為虎跑山是國家重點自然生態保護區，西子啤酒每年銷量多少10多萬噸，這樣采取受到保護的水源，自然生態就會被破壞，在當前倡導環保意識形勢下，必然會受到有關部門的譴責。第一招就把西子啤酒的水質給破了。

所以，當你的對手實在太強，而自己又覺得特別脆弱的時候，不如忽略點自己的脆弱，干脆聚焦于對手的強勢點，然后針對性地出一些奇招怪招進行破解，破解了對手的優勢等于彌補了自己的不足。我一直覺得，有時候消滅對手的優勢比費盡心機去挖掘和創造自己的優勢更有效。有時候逆反一下思維，奇怪的創意就會誕生?！　?

第六個思維逆反——無中生有的概念，比真實存在的賣點更有效

有些產品先天性帶有獨特的賣點，如專利產品、第一代產品和功能集大成者，這樣的產品提煉賣點和設計概念相對比較容易。但是，現在的市場競爭已經不是20年前的樣子了，很多行業幾乎都有了產品同質化的現象，也就是說那種先天性的優勢已經蕩然無存了。我們也經常接觸到這類跟風產品，它們或者在某些地方超越了同行，但是企業的知名度很低，沒有人相信它的產品性能更好，這樣的產品很難找到合適的概念。為了解決這些問題，大膽的做法就是進行無中生有的創新，所謂無中生有，就是按照產品現實來說是根本沒有的，但按照邏輯或者進行逆向思維進行創新是可以創造的。邏輯思維是指消費者頭腦里所固有的思維模式，逆向思維是指我們策劃人可以進行反向的一種思維，那么如何做呢？

在策劃彭祖保健酒的時候，我們發現當下所有保健酒的傳播訴求都集中在抗疲勞和壯陽上，導致一提到保健酒，幾乎人人都知道這是一種男人喝的酒，這也不算壞事，問題是，這個行業充斥了太多的廠家，勁酒是老大、接下來椰島鹿龜、古嶺神等大大小小不下兩千多家。彭祖是一個很好的養生品牌形象，如果我們再硬擠進去，必然沒有多少利益。而且除了抗疲勞和壯陽也沒有什么更新的說法。我們根據消費者的需求，進行了創新，因為中醫理論中有對藥酒制造的工藝闡述，其中說到藥酒的冷浸和熱浸法，由此我們得到啟示，直接把冷熱雙浸作為概念進行應用，從而創造了“雙浸”這個概念，為了使這個概念更加具有可信性，我們又根據制酒工藝進行大膽創新，設計了“雙浸時間控制法”、“雙浸循環控制法”“雙浸恒溫控制法”等三種保健酒浸泡工藝，而這三大工藝在傳統制酒理論中是沒有的，完全是我們無中生有出來但確實非常吻合消費者邏輯的。因為消費者需要一種“更好的保健酒”，而這個工藝復雜的保健酒，就是專門為高要求的消費者制造的。

海爾防電墻這個概念其實也是一個無中生有的東西。作為新一代電熱水器產品，海爾在防止漏電安全處理上超越了同類廠家，熱水器一旦發生滲水或者漏電現象，系統會立即自動切斷電源，顧客絕對不會受到一點傷害和危險，但無論如何說法，都不能與當時的競爭品牌的賣點區別開來，也就是說，企業一時無法給顧客一個真正的“安全感”，一直到“防電墻”概念的誕生。這就是概念的巨大作用，也是典型的無中生有！因為防電墻三個字，完全是策劃人員杜撰出來的，而現在大家認同了這一概念，才逐漸形成了一種獨特的具有安全性能的新技術。

美的電飯煲與蘇泊爾電飯煲哪個更好？同樣的電腦控溫和數碼顯示，價格也不相上下，喜歡美的這個品牌的可能會選美的，喜歡蘇泊爾的就會選蘇泊爾。但蘇泊爾無中生有了一個“模擬柴火燒，米飯特別香”概念之后，情況就不一樣了，蘇泊爾的電飯煲在終端的銷量很快就超越了美的！

賣點不要從產品本身去找，更不要去提技術性賣點，因為那不是顧客想要的，如果你實在找不出更好的賣點，不如去挖掘消費者的內心世界，發現他們內心隱藏的需求，然后進行無中生有地去創造，因為無中生有的概念，有時比真實存在的賣點更有效，這就是思維的力量，也是現代商業競爭的核心?！　?

第七個思維逆反——競爭沒有雙嬴，干掉對手才能獨占市場

企業競爭的最佳狀態是雙贏嗎？譬如“雙子星座“的可口可樂和百事可樂？你或許會同意這個觀點，但是，我告訴你，錯！企業競爭真正的核心是干掉對手，一枝獨大?。?！

輸和贏，來自于戰爭和賭博，無論是戰爭還是賭博，都必須要分出一個最終的結果來，戰爭只有兩個結果：勝和??；賭博也是兩個結果：輸和贏，根本沒有第三個結果，也就是所謂的“雙贏”。那么我們來看看現代企業競爭的本質，從中是否能真正產生所謂的雙贏呢？

良森木業是最先進入國內木地板市場的木業公司，當時國內的家庭裝修尚處于萌芽期，房間地坪基本上是以水泥地板、PVC地毯和瓷磚為主。事實上，正是由于良森木業不遺余力地進行前期的教育和推廣，才使得后來整個行業達到了近千億的大市場。

可惜，由于良森木業只顧自己埋頭拉車，沒有注重競爭應對策略，幾年時間身邊就擁擠了成百上千的跟隨者，他們紛紛在各自的區域，在產品質量、價格、渠道和傳播上各顯神通，公開搶奪巨大的市場蛋糕。

2006年，隨著很多外貿企業的回歸，國內生產和銷售木地板的企業猛增至6000多家，誕生了圣象、大自然、安信和富林等品牌。而良森木業，由于其營銷策略的失誤，從一個行業領先者逐漸沒落為三四流品牌，真正木地板行業的先驅者成為先烈。

按照常規的行業發展推理，良森木業最先進入這個市場，無論是其市場份額還是品牌的影響力，理應是最具有優勢的，但是，良森木業缺乏競爭防御意識，只是一味地做好自己的市場，既不對市場發展做出充分的評估，也不對可能產生的競爭采取預警措施。因為缺乏這樣的競爭思維，良森木業最后被后來的眾多競爭對手趕超。

通過與眾多企業家和營銷同仁交流，大部分人都認為，只要自己推出的產品比競爭對手更好，傳播上更精準，就能抓住顧客，也就等于贏得了市場。這個邏輯初看也沒有任何錯誤，但是，毛澤東為什么“欲將剩勇追窮寇”,要堅持打過長江去？我們的企業為什么不直接干掉對手呢？相反卻繞一個彎子來實現自己的目標？直接點不是更容易獲得更多最終顧客市場嗎？

簡單思考一下：假設家具市場有購買需求的家庭有一億，每個家庭的家具消費大約在1萬，就可得出一萬億元的市場大蛋糕，如果行業中僅有1家企業把持局面，那么這家企業就是一個超級大企業，如果行業中有10家企業把持，那么每個企業都可以有1000個億的份額，如果行業有100家企業，那么每家企業也有100個億的收入，如果行業中有了1000家企業，那么每家企業最多只能是10個億……可惜，中國的家具行業中竟然擁擠了5萬多家企業，真正成了僧多粥少的行業困局，看看吧，這就是雙贏和共贏的結果！

所以我認為，企業競爭的本質絕對不是雙贏，雙贏只是我們對自己無法干掉對手的自我安慰，是一種退而求其次的自我解嘲。真正的競爭，是不需要留下絲毫情面的，也不需要給自己一個冠冕堂皇的借口。

所以我認為，現代企業的競爭核心，是有效快捷地干掉對手而非所謂的雙贏！　　

第八個思維逆反——成功者的經驗會害死你，失敗者的懺悔卻能救你

不知從何時起，我的很多朋友會告訴我：“你看過馬云的書嗎？或者你看過史玉柱的書嗎？我說，我一般不看這類書，朋友會很納悶地問我為什么？我說，看那樣的書會害死你的！很多朋友聽了我的話會大吃一驚的，馬云能把阿里巴巴做成上市公司，史玉柱能從失敗中站起來成為新的富翁，難道不值得學習嗎？

我相信持這樣觀點的人很多，如果你把這類書，作為娛樂消遣一下（譬如我的魔鬼營銷人）倒也未嘗不可，但如果你認為，因為馬云、史玉柱們成功了，所以讀他們的書也會對你的成功帶來幫助那就大錯特錯了，說的嚴重一點，非但不可能幫助你反而有可能會害死你！

史玉柱在成功以后也曾一度很迷成功者，大量閱讀成功者寫的書，以期能找到與自己相似的地方，從而為自己慶幸，但結果他失敗了！直到他失敗了才感悟到那些書，根本幫不了他，反而害了他，所以轉而閱讀失敗者們寫的書，并從中找到失敗者失敗的原因，最后他又奇跡般地成功了！

每個人都夢想著創業成功，或家財萬貫或成為一代商業領袖，而一個人在成功之前總是會遭遇這樣那樣的困難，有些甚至是難以啟齒的困難，但在成功以后，往往會夸大成功前的困難或者過分神話自己的耐心和毅力，所以成功人士寫的書，往往省略了很多不光彩的過去，抹掉了一些不能讓公眾知道的真相，而那些可以公開出來的無非是自己的英勇壯舉，以符合讀者心目中所崇拜的偶像。如，有的人成功的關鍵是跪著向某人或者高利貸借了一筆錢而出現了專機，有的甚至是使了一些不道德的詭計而獲得了成功，這樣的事實，沒有哪一個人會把它們寫進成功傳記里去。

所以說，你讀成功人士的書越多，那么你離失敗就不遠了！總有一天你會被害的很慘！

失敗者寫的書則不然，因為失敗了，所以他很虔誠，他會把失敗的原因寫的很真實很詳細，這既是他自己的懺悔，也是他給別人的忠告，因為失敗，他沒必要遮掩，這些真實的教訓往往會使我們保持冷靜和理性，使之在遭遇類似情況時不會一時沖動頭腦發熱，從而使我們避免了失??！史玉柱或許是從失敗者們的心得中找到了避免失敗的方法，從而成功了，但現在，他很樂觀地開始讓別人為他寫書，寫自己是如何成功的，殊不知，這期間又會害了多少盲目崇拜的人??！

如果你真的想在商業獲得成功，我奉勸你少讀那些成功者的書，少接受這些冠冕堂皇的忽悠，保持冷靜地去閱讀一些失敗者的書籍吧，只有從那里，你才能找到通向成功的鑰匙，因為他們會告訴你哪里有暗礁？哪里又可能會失足……　　

第九個思維逆反——拒絕從戰略到戰術，倡導先戰術而戰略

目前很多咨詢公司為企業做戰略咨詢或者一些企業在為自己的發展制定戰略規劃時，總是想當然地進行一種由上往下的戰略思維：先設定企業要做什么？然后再確定怎么做？這似乎是顛簸不破的真理，試看哪本企業戰略理論書籍里不是這么說的呢？我一開始也是這么認為的，但隨著這幾年的企業營銷策劃給我帶來的諸多感悟，我發現，并不是所有的企業必須來一個從上而下的戰略規劃的，偏偏相反，有的企業甚至不需要這樣的戰略框架，而更需要是尋找一種戰術，然后由戰術來確定企業究竟該往哪里走或者如何走？

我接觸的多家企業，都是在非常艱難的時候找到我的，在合作的初期，他們都會那出某些咨詢機構給出的戰略規劃報告或者自己擬定的戰略規劃，認真看了這些報告，說實話做的實在無懈可擊，數據充分、觀點正確、步驟清晰、目標偉大！企業老板告訴我，現在企業在營銷上碰到難題了，所以找我們了！意思是說，戰略是正確的，只是缺乏戰術。

當我經過調研分析，然后創意出攻克市場的新營銷戰術時，卻發現，企業根本不需要走原來的那條戰略之路，而可以沿著我們開辟出來的新路一直走下去的，而如此走下去企業發展前景更廣闊！

這究竟是怎么回事呢？

經過這么多年的企業營銷策劃實踐，我發現對于中國企業來說，大部分還處在企業的生存期，賺錢搶市場是第一位的，既然這樣，那么預先設計好的戰略是沒有任何意義的。如果你沿著這樣的道路走下去，似乎也沒什么不對，但更多的機會可能失去了！

還是讓我們用思維來解剖一下由上而下的戰略思考為什么是不合理的！首先，如果你一開始就設計了一個戰略思路之后，那么你的實現戰略的戰術性思維就受到了局限，好比你鉆進了一個管道里，你的思維只能順著這根管道走，你無法超越也不能超越。最終你所創意出來的戰術，是完全吻合你的戰略方向的，但很遺憾，這些戰術有90%是無效的。

如果我們把思維逆反一下，你就會發現，企業的發展道路更寬闊了。譬如，我常給企業老板們說的，先別管這個那個規則，先解決你這個企業最核心的問題：你最需要的是不是市場份額和理論來源？如果回答是，那么我才不會給你設計戰略呢，我會先幫你找到，如何快速盈利的戰術突破點，等到賺到了錢，確認這樣的戰術可以上升到企業的戰略高度來看的，這個時候我才會認真地為你制定符合你企業發展的戰略規劃報告！

而我一旦這樣思考，我發現思維就非常的野，象脫韁的野馬無拘無束，所以，很多希奇古怪的營銷戰術都被我們挖掘了出來，因為企業的目的是賺錢盈利，至于為什么盈利以及企業需要上升的公司使命之類的東西，就在有了足夠的面包之后再考慮吧！

事實上很多企業在沒有完全上軌道（10個億以內的小企業）之前需要的不是完美的戰略，而是先要找到可以支撐企業發展并且可以上升為企業戰略的尖銳戰術。

戰略為本并不符合所有的企業，但先戰術后戰略卻能為各類企業找到巨大的商機！

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