獸藥經銷者生存現狀與轉型發展探討

來源：白海銀  發布日期：2011-10-21  發布者：曉天  共閱685次

　伴隨著養殖模式向規?；?、集約化方向轉變，傳統的賣藥式經銷商已經難以滿足客戶對獸藥產品、技術服務等層面的需求。對于很多經銷商來講，正在遭遇生存的“天花板”，銷量徘徊不前、壓力越來越大、找不到成長的突破口……因此，如何轉型以謀求下一步的發展，已經成為獸藥經銷者們面臨的一個共性問題。下面我們就通過分析其生存現狀，找到阻礙其發展的原因，以尋求幫助其發展的未來轉型之路。

　　一、獸藥經營市場的變化以及經銷者生存現狀分析
　?。ㄒ唬┇F藥經銷者面臨的市場環境變化
　　如今，獸藥經銷商面臨的市場環境越來越嚴峻，可以說一切都在發生變化?！巴恋亓鬓D”催生農業的現代化；農業的現代化會催生集約化養殖；集約化養殖對傳統模式下的經銷商構成了市場危機。
　　市場狀態在變　市場競爭變得越來越激烈，這對經銷者的經營水平、市場服務能力的要求越來越高。尤其伴隨著《獸藥經營質量規范》(GSP)的實施，打擦邊球、鉆市場空子的機會越來越少，市場會持續淘汰不能與時俱進的經營者。
　　競爭對手在變　“物以類聚，人以群分”，優秀經銷者開始試圖實現與優秀企業的優勢資源整合，優秀的企業開始選擇優秀的經銷商合作，“名品進名店，名企交名人”的現象進一步增加，那些不能適應變化的經銷商將會被競爭對手淘汰。
　　游戲規則在變　獸藥市場的銷售渠道正日益“扁平化”，終端用戶正逐漸被“養殖協會”或當地“龍頭”、“養殖合作社”等組織壟斷，一些企業開始將產品直銷給大的終端用戶，因此經銷者的經營空間受到擠壓。
　　廠家思路在變　一些有發展實力的獸藥生產廠家，開始對經銷商資源進行整合，挑選有發展潛力的優秀經營客戶；甚至，廠家開始在養殖集中區設立直營店、直接做大終端。

　?。ǘ┇F藥經銷群體的現狀分析
　　群體大、塊頭小，可以說是目前獸藥經營市場上多數經銷商的特征。年銷量在1000萬以上的經銷商很少，能達到年銷量100萬以上的就能稱之為優秀經銷商了，而絕大部分經銷商的銷售額都在100萬以下。很多都是一個人做或夫妻店，有業務隊伍的經銷商很少。能力不強，是多數獸藥經銷者的現狀。出診能力不強、沒有化驗能力、沒有技術服務隊伍、物流能力不強，市場服務的范圍很難下沉到養殖場。
　　另外，還有部分基層經銷商仍在“坐商、等客”，不能主動走到市場上去，甚至連基本的送貨能力也沒有。盡管有些經銷認識到了環境的變化，也在謀求學習的機會，但基本上都很難實現自我突破。目前市場上經銷商大多屬于技術型、缺少營銷型和管理型的經營人員。

　　二、獸藥經銷者實現轉型成長的策略分析
　?。ㄒ唬┮忻鞔_的職業生涯規劃和成長目標
　　經銷商對自己的發展一定要有個明確的規劃。你的一生想干點什么？干到什么程度？你60歲時的財富目標是多少？一個人有多大的胸懷就能做多大的事業，所以一定要有做強、 做大的抱負，要集中精力去分析，你要干什么？你能干什么？你能把什么干得最好？而不是沒有選擇、沒有計劃目標的什么都干。以下發展規劃可以作為參考。
　　第一個五年：做產品　對經營項目和產品，進行有效的產品組合和市場耕耘，不斷提升自己的經銷能力，通過耕耘市場提升自己的硬實力，讓企業看到自己的銷售能力和市場推廣能力。
　　第二個五年：做管理　伴隨著經銷力量的壯大，就要考慮讓自己從門店式經銷向企業化經銷轉變，進而實現公司化運作。這時就要做好管理和經營，進行有效的個人能力和團隊能力的提升和鍛煉，提高自己的企業經營能力，完成現代化的經營升級，不斷提升個人的現代化經營能力。
　　第三個五年：做品牌　努力完成自己經營品牌的建設和打造，使企業從經銷向做品牌轉變，幫助企業有效樹立品牌，同時建立自己的品牌，實現自己從經銷商到企業家的轉變，進一步升級公司品牌化經營，提升綜合競爭實力。

　?。ǘ└矣趯崿F自我的重新定位
　　面對獸藥經營市場的環境變化，經銷者要將自己的角色進行重新界定，要從“渠道運營商”成為“服務運營商”，重視服務的附加值。消費者愿意接受能夠滿足其“潛在需求”的服務，并且愿意為高質量的服務付費。經銷商的“區位優勢”明顯，從一定層面來分析，你的核心價值不僅是有形的產品，更是要通過建立有形產品的“改良”服務，生成新的更適合市場、更能滿足客戶需求的“復合產品”，這才是經銷商的真正核心競爭力。
　　要敢于變革　經銷商怎樣才能生存？怎樣才能快速發展？針對目前的個人狀況，要敢于行動，用創新思維采取果斷的行動?！坝欣麧櫜坏扔谟?，擁有了盈利能力一定會有利潤”。要敢于以價格定天下——通過組合產品，實現利潤最大化。哪些是我們的高利潤產品？哪些是我們的走量產品？哪些是我們的主推產品？哪些是我們的補充產品？哪些是我們打擊對手的產品？這些是經銷商產品組合的基本內容。另外，還要善于使用定價策略：高價策略，適宜于市場急需的新品；低價競爭策略，適宜于在成熟市場中采用低成本競爭戰略的產品。再有，要敢于砍掉劣質用戶，用戶不都是上帝，對于劣質用戶要堅決封殺，優質用戶才是上帝，經銷商只能服務好部分用戶。因此，你要有標準，要對用戶進行分類服務。
　　要關注現金流現金流　高額利潤往往是魚和熊掌不可兼得，但是，經銷者的經營要掌握三原則——現金流第一，現金流就是企業的血液，無論怎么抓都不過分，什么都可以讓，唯獨付款方式不可讓；利潤第二，收益的產生并非簡單的利潤，而是兩者的結合；規模第三，亂投資、盲目膨脹，這是我們應該極力避免的，我們應該利潤合理、規模適度。
　　打造用戶的依賴度　誰能成為“上帝”，與稀缺度有關，誰稀缺誰就是上帝，如果沒有依賴就沒有客戶忠誠。我們的努力方向就是始終比對手好一點，始終讓自己每天進步一點，讓用戶能夠跟隨你，這樣才能讓他對你忠誠。經銷商一定要做用戶心目中的上帝。

　?。ㄈ┙涗N者實現轉型過程中需要注意的幾個層面
　　經銷商轉型 強調的是管理上的轉型　如今，獸藥市場變化很快，經銷商要引導下游市場客戶跟隨自己的發展去實現轉型，這種轉型更強調管理上的轉型，只有思路扭轉過來，才會有相應的市場行動，否則就跟不上形勢。例如，對于那些貢獻率大、長期、忠誠的下游客戶，經銷商要投入一定的時間、資源，帶領他們轉型；對于有些分銷客戶，合作時間不長、忠誠度不高、跟不上轉型的步伐，這時候就要采取相應的措施，比如說實行產品分治，這些老客戶手上由于沒有具有競爭力的核心產品，在渠道體系中會不斷被邊緣化。
　　扮演區域市場上廠家市場建設與執行的發動機　區域市場能夠成功運作，區域經銷商的市場開發與維護能力占據著很重要的比例。同樣的產品、同樣的價位、同樣的廣告投入，甚至基本相似的市場環境，甲經銷商能把市場做得風生水起，在乙經銷商的區域就有可能一敗涂地。因此，經銷商的選擇與管理很關鍵，一般來講，廠商經常會遇見的“囚徒困境”：在利益驅使下，廠家與經銷商總是在斗智斗勇，相互博弈；營銷人員總是陷入廠家與經銷商無休止的“利益斗爭”；在平衡廠家和經銷商之間利益和關系時，煞費頭腦，用盡辦法，卻總是束手無策。
　　面對這些，經銷商絕對不能夜郎自大，要本著共贏的事態去謀求更好地合作發展，因為廠家的某些資源是經銷商所或缺的，經銷商要善于借助廠家的優勢資源，把自己的市場做大做穩。
　　渠道化轉型 從坐商到渠道運營的轉變　渠道化轉型，就是要求傳統經銷商必須建立自己的經營系統、維護系統、管理系統，要能夠自己開發終端零售網點，包括自建終端網絡、自營終端網絡和聯營終端網絡，構成自己的穩固下游網絡，從而很好的進行市場競爭。以前的坐守門店、守株待兔，是終究會被市場淘汰的?！　　　?
　　企業化轉型 從做老板到做企業家的轉變　企業化轉型，要求經銷商學會現代化的企業管理和經營方式，從傳統的門店式無組織、無紀律、無計劃的經銷方式中走出來，用企業化的方式去經營和管理自己的事業，建立自己的短期目標與長期目標、經營理念、經營計劃、管理規范和資金控制等，使自己的經銷產品變成經銷公司，不僅可以提升自己的市場競爭能力，還可以幫助經銷商本人完成從做小老板到做企業家的蛻變。
　　品牌化轉型 從經銷品牌到經營品牌轉變　品牌化轉型，是傳統經銷商現代化轉型的重要標志，以往傳統經銷商只負責幫助品牌企業經銷產品和品牌，而未來現代化的經銷商必須學會借助品牌經營方式，培養和建立自己的品牌。一方面和企業一起打造品牌，另一方面可以建立自己的品牌。

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