行為改變態度-另類的企業管理模式

來源：九博人才網  發布日期：2011-09-20  發布者：曉天  共閱1199次

管理者在企業管理中經常犯的一個毛病，就是總是認為“態度決定行為”。特別是在企業流程和人力資源管理方面，這樣的認識誤區特別多。比如說，在新品上市的時候，總是內部動員，希望銷售部門能夠理解新品成功上市對公司的重大意義。再比如說，對于一些能力較強但態度一般的員工，總是強調首先要他們轉變對工作的態度，再對他們的績效做出考核。

　　其實這樣的做法對企業和員工來說，都是不正確的。正確的做法是：新品上市就直接制定出清晰簡明可執行的上市指引給到銷售部門，要求銷售部門直接按指引忠實的執行；對能力較強但態度一般的員工，無需強調工作態度的轉變，而是直接對工作量化并作出績效考核。

　　為什么呢？這就涉及到態度和行為之間關系的研究。態度和行為是社會心理學中最重要，也是研究最多的領域之一，也是組織行為學的重要論題。我們只有了解到態度和行為的相互關系，才可能了解態度轉變的原因，才可能最終把這些心理學運用到企業的實際管理。

　　首先我們看一下什么是態度，什么是行為。

　　什么是態度？ 態度是個人對他人、對事物的較持久的肯定或否定的內在反應傾向。態度不是天生就有的，它是在人的活動當中形成的，是由一定的對象引起的。如喜愛某個人，反對某件事等等。態度是可以改變的。

　　什么是行為？ 行為是指人在環境的影響下，引起的內在心理和心理變化的外在反應?；蛘哒f，人的行為是個體與環境交互作用的結果。狹義的行為是指人的外顯行為，即可觀察到或可測量的個體活動。廣義的行為包括外顯行為和內隱行為。內隱行為是指無法直接觀察和測量的、只能間接推斷的內在心理活動，例如人的記憶、思考、情緒、意志、信仰等都包括在內了。

　　在一開始的“新品上市”和“員工改造”的案例里，管理者之所以采取了錯誤的做法，是因為他們堅信“態度決定行為”，而他們堅信“態度決定行為”，是因為在一般情況下，行為是態度的外部表現。常常事物的普遍表現為：思維決定態度，態度決定行為，行為決定過程，過程決定結果。所以管理者就會錯誤地以偏概全，認為“態度決定一切”，從而采取了錯誤的做法。

　　這可真是很大的認知錯誤。比如說，中國人在態度上普遍認識到吸煙對身體健康有害，但據世界衛生組織統計，中國的煙民數量在以每年300萬的速度增長，每年都有70萬人死于吸煙。證據顯示：每星期有差不多1萬左右的中國人死于與吸煙相關的疾病。中國每年銷售的香煙高達1.6萬億支。而中國人自己就消費世界上1／3的香煙。

　　同樣的還有酒類，還有很多極端的例子。誤以為“態度決定一切”而走入極端，可真是害了很多人，也間接的害了很多企業，甚至僵化了我們社會乃至國家的創新能力。

　　平時我們都說“水無常態、兵無常勢”，就是說任何時候都要根據實際情況進行靈活多變的決策，世界上并沒有一個固定的解決問題的模型。

　　在態度和行為的關系上，實際的情況經常是：一個人，先有某種行動（無論主動或被動），長期的行為下來，養成自然而然的習慣后，開始真正改變態度。

　　比如有個真實的案例：1923年，山東，一個女人被強盜強搶上山并拜堂成親（行動），一起生活6年后（行為），家人帶官兵解救了她，但她不愿離開那個強盜，理由是一起生活這么久，她愛上了他（態度）。

　　再比如說，多年來，政府力勸人們使用汽車安全帶（態度），卻收斂不大，后來制定法律，不系安全帶視為違法，并讓交警加大了監察力度，人們雖然發發牢騷，但還是系上了安全帶（被迫行動）。過了一段時間（行為），交警不再監察，但人們卻覺得這項規章制度很好，能確實保證人的生命安全（態度）。

　　實踐出真知，通過案例，我們找到了一個有效的管理原理，那就是“行為決定態度”。為了更有效的將這個原理運用到企業的管理實踐中去，我們必須深入分析一下態度轉變的因素，我們發現，態度形成有四個條件：1 經驗的積累和整合。從各個零散的經驗中形成相同類型的特殊反應的整合。2 經驗的分化。開始是籠統的、缺乏特殊的，以后逐漸分化和個別化。3 劇烈的、外傷性經驗，甚至是僅僅一次的經驗，就可以形成永久性的態度。4 對社會已有態度的模仿及語言的學習。

　　就好像我們平時去商店閑逛，終端導購送給了我們一包免費的沐浴露試用包（行動），當我們試了它覺得不錯（行為），于是開始認真的看它的廣告（興趣/欲望），最終下次去商場的時候購買了這個牌子的沐浴露（態度）。這就是為什么我們在做促銷活動時傾向于采取營銷計劃直接對消費者行為產生沖擊，堅信消費者對產品或服務會形成他們想要的態度。

　　在這里，我們可以看到，通過一個具體的行動，長期堅持行為（無論是自愿的還是被迫的）下來，逐漸產生興趣/欲望，是態度轉化的最重要的因素。

　　同時，我們可以根據這個邏輯推導出一個“介入模式”，在企業管理中，就意味著用各種行動/手段/規范使企業員工介入到管理流程中，持之以恒，最終改變企業員工的態度：

　　行動——行為——興趣/欲望——態度

　　運用“介入模式”進行企業管理，企業員工的態度改變就會經歷相應的三個階段：1 服從。企業員工或是出于本人的意愿，有意識的去理解管理者的目的而主動服從；或是受到管理者制定的企業群體規范的壓力，從而產生被迫的服從行為；2 同化。企業員工的態度不再是表面的改變，也不是被迫，而是開始自愿地接受管理者的觀點、信念、行為或新的信息，這一階段已經與管理者所要形成的態度相接近，但沒有同自已全部態度體系相融合；3 內化。企業員工的內心發生了質的變化，新的觀點、新的情感和新的意愿已經納入了自己的價值體系之內，成為自己態度體系中的一部分，比較穩固，也不太容易改變。

　　話說回來，管理一個企業就好像管理一個小型的國家，必須用系統的規章制度規范企業員工的行為，長期堅持從而達到潛移默化改造企業員工態度或理念的目的。

　　我們就拿同處亞洲的新加坡來說，新加坡人的素質之高是全世界聞名的，可是有誰知道，這都是“新加坡之父”李光耀長期用嚴格的法制規范新加坡人的言行舉止，讓他們習以為常從而達到素質提高的。比如說口香糖，現在的新加坡人普遍認為吃口香糖不環保、污染環境，是不道德的，其實在1992年李光耀頒布了進口及銷售口香糖的禁令并嚴厲執行之前，在新加坡發售的口香糖的品牌達128種，銷量有逐年上升的趨勢。但到12年后的今天，新加坡人早已習慣了沒有口香糖的生活。街上大大小小的商店里根本見不到口香糖，公共場所也看不到口香糖的殘渣。一名22歲的新加坡王姓大學生在網上說：“在新加坡，吃口香糖比召妓還要讓人感到羞愧?！?

　　其實，大到國家，中到企業，小到個人，都需要有規則來規范?！皼]有規則，不成方圓”?！靶袨闆Q定態度”的管理理念在一個企業能否得到貫徹實施，最關鍵的是這個企業的管理是否制度化。中國的企業總是講究“人情化管理”，認為只要能讓企業員工知道企業的理念，有了正確的態度就可以放手讓他們自己去做了，實際上這不僅是害了企業，也害了員工。真正負責的企業管理者應該是規劃企業戰略后，還要建立企業流程，即明確員工的工作目標/崗位職責和規范各項工作規章制度，讓員工在遵守企業流程的同時，逐步轉變態度從而認同企業的理念。這樣才是真正對企業和員工負責。

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