高管不會自然生長

來源：九博人才網  發布日期：2011-09-02  發布者：曉天  共閱1191次

每一個領導人才都不是自然生長的，他的成長應是經過精心設計的。那種靠自然生長、賽馬式的領導者培養方式，可能會讓企業錯過真正優秀的領導人才。

企業高管最理想的成長方式是內部培養、提拔，并且成功地放到管理者的位置發揮作用。但真正能這樣實現的卻不多?！拔覀兂Ｒ姷母吖芾^任方式，要么就是救火隊員式的——空降；要么是內部‘借調’，比如阿里巴巴的衛哲辭職之后是淘寶的陸兆禧接任；再有是一些國企的系統內的空降?！?徐中介紹。但能平穩地由內部培養并繼任的卻不多，GE是個榜樣，九任CEO都是內部培養的。而中國企業現在面臨的挑戰就在這兒。

高管培養的誤區

拉姆查蘭犀利地指出：“傳統的領導人才培養模式存在嚴重缺陷。首席執行官、人力資源負責人以及各級的業務領導者在選拔和培養領導人才方面做得不夠好。選拔領導人才，不能聽天由命，也不能刻板地遵循既有的機制流程，公司不能驕傲自滿，覺得完全有能力培養領導人才以及一把手?！?

在拉姆查蘭看來，很多企業在培養高層管理者時有如下誤區：◆ 沒有意識到公司中只有少部分人真正具有成為高級領導人的潛質。

◆ 沒能讓現任領導人認識到，識別及培養有潛質的領導人才也是自己的重要職責。

◆ 讓基層主管負責識別及培養有潛質的領導人才，而這些基層領導對此并不擅長。

◆ 用敷衍了事的、走過場式的“績效考核”作為指導有潛質的領導人才以及規劃他們職業發展的主要機制。

◆對所有領導人才寄予同樣的期望。

◆ 培養領導人才的資源分配過度分散，而不是聚焦到少部分真正有潛質的培養對象身上。

◆ 培養領導人才時，只重書本知處理各種挑戰的錘煉。

長時間以來，我們的領導人才選撥方式多是“賽馬”，跑贏的，即是最后的贏家。這樣的結果就是用業績這一個考核標準來選擇人才。在公司里被晉升的人，可能是因為自身專業能力出眾，或者是因為單兵作戰時表現優異，但公司沒有評估他們的基本領導素質和才能?！斑@些人沒有在管理崗位上表現出必備的領導技巧、能力和經驗。但他們也因為‘干得不錯’而被認為有領導能力，被提拔為領導?！毙熘姓f，“潛質優異的領導人才應該得到的是量身定制的培養，通過適合其特長及符合其成長需要的各種挑戰來歷練他們，并對他們破格提拔。同時，公司應關注他們的成長，看哪些優點得到印證、哪些缺點有所顯現，并且派資深高層指導他們成長?！?

中糧實踐：由賽馬到相馬

空降中糧以后，寧高寧制定了“五年打造一個新中糧”的宏偉目標。五年后的2010年，他又提出了“打造國際水準糧油食品企業”的戰略構想。公司業務的快速發展，帶來了人才缺口，特別是能夠獨當一面的行業領軍人物更加缺乏。一向奉培訓為圭臬的寧高寧下決心在中糧推進一套新的人才培養機制，以選拔和培養各業務單元領軍人物的“晨光計劃”被提上日程。分管人力資源工作的中糧集團副總裁遲京濤作為晨光班的執行班主任，從選拔到開課，全程參與和跟隨。要拿到這張錄取通知書，中糧的經理人們經歷了真正的過五關斬六將。

從初選時的335人到最后26人入選，這個15：1的比例產生的過程也揭示了中糧選拔高管后備人才的轉變。以前的“賽馬”基本都憑現有業績，誰的業績做到鶴立雞群了，也自然就有了晉升的機會。而現在變成了“相馬”，就不完全是這樣了，選拔過程既注重了當前崗位的業績表現和自身品質，同時更加注重潛能，并根據中糧的情況，制定了嚴密和嚴格的選拔機制。經過基本條件審核、業績和勝任力考察、領導推薦、HR部門和集團人力資源部審核等初選環節，從335名副職經理中選出了39名優秀經理參加復選。

在復選筆試環節，主要考察邏輯分析、系統思考等方面的能力，內容包括心理測驗和申論寫作，其中申論由寧高寧親自命題和閱卷；在復選的行為面試環節，由 DDI專家和業務單元一把手、人力資源負責人組成面試小組，根據潛力評價要素對候選人進行行為面試；在復選的最后環節，寧高寧和部分集團高管團隊成員對 39名候選人進行了最終面試。

26名優秀的高潛力人才最終勝出，成為晨光計劃第一期學員。成功入圍的26名學員平均年齡39歲，幾乎都具備10年以上的管理工作經驗，三分之一以上的學員修讀過MBA或者EMBA，通過晨光計劃這種系統化的培訓，使他們更快地成長。

寧高寧為打造“新中糧”提出了“五步組合論”的概念——選CEO、組建團隊、制定戰略、運營管理、價值評價，同時又結合目前集團提出的全產業鏈戰略，對中糧提出新的領導力要求，于是中糧創造出一個新的領導力模型，分為“高境界、強合力、重市場”三個維度，包括業績導向、學習成長、陽光誠信、協同共贏、組織發展、資源整合、系統思考、變革創新、客戶導向九個要素。

中糧過去業務以貿易和糧油加工為主，現在轉向全產業鏈，對現有經理人的理念和思維構成很大挑戰，在課程設計時一方面要把這些因素都考慮進去，另一方面要用中糧領導力模型測出26個人各自的短板，在課程設置和個性輔導上想辦法予以補齊。集團內有7位領導被聘為晨光班的導師，指導其中11名學員。導師制有個原則，直接領導不能擔任，只能是間接的上下級領導關系。

晨光計劃是中糧的一個創新，在其他企業一般叫做后備人才培養計劃，之所以用了其他名字并且做成項目的形式，就是為了避免副職和現有一把手在心態和情緒上的波動。晨光計劃的學員并不是針對某一個管理崗位的后備選，而是針對中糧核心管理層級的一個蓄水池。后備培養和任用之間的關系是“備是備，用是用”，參加了晨光計劃班的學員會成為集團在經理人選拔中優先考慮的對象，但并不意味著參加這個計劃的人全都會被提拔任用，而沒有參加這個班的人，也有被提拔的資格和希望，因為選拔任用什么樣的人最終是由每個崗位的要求決定的。

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