客戶管理：抓“大”的同時也需要放“小”

來源：  發布日期：2011-08-12  發布者：曉天  共閱996次

什么是大客戶？什么是小客戶？其實，二者之間根本就沒有絕對的界限，大客戶可以變成小客戶，小客戶也可以變成大客戶。但這并不能給我們一個理由，讓我們在進行客戶管理時“眉毛胡子一起抓”，那樣做不但大客戶不會滿意，小客戶也難于有所進步，容易導致核心客戶叛離，畢竟過剩經濟年代客戶的選擇面很寬。對于企業而言，80%的利潤來源于20%的核心客戶，這些核心客戶在一定意義上來講支撐著企業的運營。而另外80%的客戶可能帶給企業的只是20%的利潤。當然，也可能給企業帶來的只是利潤表象，甚至根本就沒有給企業帶來利潤。因為這80%客戶中有的只是微利客戶，有的只能達到盈虧平衡，其中也不乏“坑害”企業的客戶。因此，企業應認識到客戶管理不能再“一把抓”，而是應該“分開抓”。即采取差異化的客戶管理，讓客戶中的忠誠者得到回報，讓若即若離者得到激勵，讓潛在客戶產生消費欲望并付諸行動，讓損減企業利潤的客戶遠離企業。從表面上看這似乎有些神奇，但這卻是客戶管理的至高境界，并且有著實實在在的現實意義。
客戶甄別的方法

把客戶加以甄別并實行分類管理是實施有效客戶管理的前提，也是提高客戶管理效率的關鍵，更是對客戶實施有效激勵的基礎。如何理解“大”、“小”客戶？首先我們應該明確客戶的兩個類別：一個是以個人和家庭為中心的消費品客戶；一個是商業客戶。本文主要探討商業客戶，但也不完全排除消費品客戶。在此基礎之上，“大”、“小”客戶劃分問題似乎簡單多了。大客戶則是指產品流通頻率高、采購量大、客戶利潤率高、忠誠度相對較高的核心客戶；而小客戶則是指那些采購量小、產品流通頻率低，并且顧客利潤率低甚至為負值的客戶。應該注意，在定義大客戶時強調“忠誠度”，而非目前企業在營銷中所經常提及或加以測試的“客戶滿意度”?？蛻糁艺\度的獲取要立足于客戶滿意度，也就是說客戶忠誠度的獲得要立足于一個最低的客戶滿意度水平，在這個水平線下客戶忠誠度會下降；在水平線上的一段范圍內，客戶的忠誠度不會受影響；但滿意度達到一定高度，忠誠度才會大幅提升。同時，66%—85%的客戶雖然已經流失但仍“滿意”，但這絕對不是“忠誠”。因此，在此大膽地把“忠誠度”作為衡量大客戶的一個因素具有實際意義，能夠讓企業分清誰才是自己的真正“上帝”。

根據國際著名的管理咨詢公司——貝恩公司的研究結果，客戶忠誠度每提高5%，企業的利潤就會有45%—90%的提升。另外，在此引入了一個“顧客利潤率”的概念，可能有的讀者會問：只要不低于成本價銷售，賣了不就有利潤嗎？其實不然，產品從企業流通至客戶僅僅完成了營銷工作的一部分，還要有銷售服務、客戶維護等重要任務，而這些都是需要成本的，如果維護與服務成本高于銷售利潤，那么這個客戶還能創造利潤嗎？或者還需要企業下大力氣去維護嗎？因此，客戶管理實際以及企業贏利的需要，都要求我們必須把工作做細而去研究客戶利潤率，這是一個從前幾乎被絕大多數企業都忽略了的重要指標。

根據經驗，企業在區分“大”、“小”客戶的時候，更容易為一些表象而迷惑，容易走進以下幾個觀念誤區：

一、把大量消費的團購理解為大客戶。團購具有消費頻次低、一次消費量大等特點，但團購卻未必忠誠企業。諸如團購禮品，可能注重追求時尚，買家們總是流行什么就買什么。因此，不要單純以某一機會下的消費量來衡量“大”、“小”客戶，要考慮客戶持續、恒久為企業創造利潤的能力。

二、把需求量大的重復消費客戶作為大客戶。應該說，在大多數的情況下把這類客戶視為大客戶是對的。但是否考慮到有這種情況，這種所謂的大客戶合作條件條件極為苛刻，如壓價導致微利甚至瀕于無利、高額通道費、高額的服務與維護費用等，而使企業利潤非常低下，甚至還破壞企業產品市場秩序……這種客戶即使很大也可能是一種“雞肋”客戶。

客戶管理的關鍵

很多企業都采取分類管理客戶的方法，諸如在面向零售商銷售時把店鋪分為A類、B類、C類店，甚至K/A店（關鍵、重點零售客戶）。為使客戶分類更加規律化，不妨把客戶劃分為關鍵、重點、一般、維持、無效客戶等幾個層次，以分別制定不同的銷售和服務政策并提供差異化管理。這樣劃分具備科學性與合理性，試想一下產品、服務等都可用“質量”來衡量，客戶又何嘗不可用“質量”來衡量呢？至此，我們可以發現客戶以“大客戶”、“小客戶”劃分依據和標準不足，并且在實際操作中并不利于客戶管理，也滿足不了以“利潤”為中心的客戶管理。但是在現實經營中大客戶確實存在，因此本文在以“提供利潤能力”這個中心下，近似地把兩種客戶分類的方法聯系起來，并做整合：

下面是不會創造負利潤的客戶數量金字塔和客戶利潤提供能力倒金字塔，體現了客戶類型、數量分布和創造利潤能力之間的關系：

實施客戶管理抓“大”放“小”，要防止走兩個極端：

一、不要因為客戶“大”，就喪失管理原則。企業為“維護”大客戶而過度地讓步、喪失商業利益原則，就會把大客戶變成企業的“包袱”，這個包袱甚至比競爭對手通過競爭導致客戶分流危害更為嚴重。

二、不要因為客戶“小”，就盲目拋棄。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。

可能很多人要問，研究每一個客戶對于中國企業現實嗎？在很多企業里都是現實的，至少可以把客戶按照特征劃分為幾類，除非企業營銷管理極其混亂?；始毅y行每個月都逐一計算它的1000萬顧客的利潤率，似乎有點不可思議但這卻是事實?，F代化管理得以發展，使傳統的管理模式調整、管理流程改造在計算機管理的支持下，一切都變得容易很簡單多了。不但金融機構可以，工業、商業都可以。即使企業不能立足自身能力解決問題，通過專業的管理咨詢公司也能解決這個問題。否則，企業就難于判別“誰”大“誰”小，更難于作出抓“誰”或放“誰”的決策。

抓大放小的要點

大客戶自豪地享受著企業提供的“特殊待遇”，并努力保持著這種尊貴地位；小客戶則努力著使自己成為大客戶，以享受大客戶所特有的優惠與便利，這是客戶管理的理想境界。這源自企業對針對客戶所采取的差異化激勵體系，使激勵走出企業而波及客戶，這是先進的客戶管理體系所發揮的作用。在中國市場，我們看到中國移動通信公司全球通“VIP客戶”可以享受話費贈送、專業服務刊物《世紀虹》贈送、專用候機廳等特別服務，這些對于一般客戶所不享受的；中國聯通則CDMA高端客戶同樣享受著著特別的優惠與便利，諸如話費優惠、專用候車廳等特別服務。正是通過俱樂部營銷實施了這種差異，造就了忠誠的高端客戶，激勵了中低端客戶。

實施客戶管理的抓“大”放“小”，并不是簡單策略層面上的事情，應該把其作為一項戰略來管理。既然是戰略，就應該以系統、全程、長遠的思想來處理好這件事情。下面，從兩個方面來分析抓“大”放“小”操作中應注意的問題：

一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能夠為企業提供80%利潤的核心客戶，即關鍵客戶和重點客戶。但是，大客戶管理總是充滿了麻煩，大客戶為企業的“穩定”埋下了很多“隱患”：

1、大客戶叛離。在過剩經濟環境下，市場競爭激烈，而產品品質、服務等日趨同質化，使產品或服務之間的差異越來越小，大客戶選擇合作伙伴的風險不斷降低。同時，大客戶逐漸成為一種“公共資源”，無論是中間商（如神州數碼等分銷商）還是終端商（如中域電訊、國美等專營終端商），企業操縱他們的能力越來越弱，因此大客戶隨時都有叛離企業而牽手其他企業的可能。

2、大客戶“另起爐灶”。如今，經銷商、終端商另起爐灶已不是什么新鮮事，諸如經銷商投資成立企業而經營與原企業相同的產品，或終端商開發自有品牌。在商界，這種例子并不少見，如恒基偉業的老板原就是名人掌上電腦的經銷商，結果利用渠道資源自立門戶，商務通反倒挑戰了自己原來的“東家”而坐上第一品牌的位置。

3、大客戶市場管理難度不斷加大。大客戶依賴其市場運作能力而擾亂市場秩序的情況并不少見，諸如竄貨、私自提價或降價，尤其對小客戶的生存構成威脅，而市場上卻需要那些小客戶起到拾遺補缺的作用。

4、大客戶可能會“店大欺客”。大客戶利用自身影響同企業討價還價，使企業陷于被動局面，這種情況也并不少見。諸如很多大型零售商，巧立進店費、贊助費、廣告費、專營費、上架費等費用名目于生產廠商或經銷商，使他們資金壓力很大。

5、大客戶的服務成本不斷攀高。大客戶需要企業服務與維護成本增加，但成本構成也因行業而異。就拿汽車行業的金杯海獅來說，由原來的一次免費保養變成兩次免費保養，這肯定會增加成本，盡管這條服務措施可能促進使銷售更多的汽車。

6、大客戶給企業經營帶來資金風險。大客戶作為“銷售大戶”往往也容易成為“欠款大戶”，較長的帳期可能會給企業經營帶來影響，甚至要承擔呆、死帳的風險。

7、大客戶的經營惰性容易貽誤企業發展。這種情況常見于獨家分銷模式，企業把產品交給一家分銷商進行市場分銷。如果在區域市場采取這種模式尚可，但在這個中國市場采取這種模式可能就會出現問題，如四川長虹就曾遭遇鄭百文，由于鄭百文市場開發的惰性逼迫長虹不得不自建渠道，獲取在市場上的更大主動權。

上述問題的存在，使企業在管理大客戶時必須采取一種“危機管理意識”，因為大客戶的任何變化都有可能危及企業生產經營，甚至產生危機。對此，建議采取以下措施：

1、增強企業、品牌和產品影響力。很多產品可能并未給大客戶其帶來多少利潤，但由于其具有影響力進而能為大客戶不斷帶來客源。因此，一旦企業、品牌和產品具備影響力，供應鏈（或渠道鏈）就不容易斷裂，這是企業制勝市場的砝碼。

2、建立穩定的渠道戰略合作伙伴關系。大型渠道資源正在成為一種公共資源，企業必須與大客戶建立長遠的、利益共享的、風險共擔的合作關系。

3、采取良好的合作模式與合作機制。要建立能夠實現“雙贏”的合作模式，尊重利益和風險對稱原則。同時，建立激勵與制約機制，使合作完全是在雙方認可的“游戲規則”下進行。

4、采取更加科學的大客戶管理技術?？蛻艄芾肀Ｕ习ㄒ韵聨讉€方面：成立客戶管理機構、建立客戶服務平臺、制定科學的客戶政策、先進的客戶管理技術等等，使客戶管理系統良性運轉。

5、不斷為大客戶創造增值服務。為使大客戶滿意，企業必須接受服務于大客戶利潤不斷下滑這個現實，并且把服務想到大客戶前面，想到競爭對手前面，并能給客戶更多的驚喜，這是培養忠誠客戶的最佳做點之一。

二、慎重放“小”。企業放“小”并不是隨意或簡單地把小客戶甩掉，其實甩掉的只是沒有潛力的非贏利客戶，或者說無效客戶。同時，企業只能間接地、變相地“裁減”小客戶，而不是直接拒絕提供產品或服務，同時還要注意下述問題：

1、有時不得不考慮市場占有率。很多企業以擁有龐大的客戶網絡數量為榮，并把客戶作為企業最有價值的資產，這在更多的情況下是正確的，因為更多企業關注的是市場占有率。必須承認，忽略市場占有率而單純考慮客戶利潤率也是錯誤的，因為長遠的市場可能比今天的利潤更重要，抓“大”放“小”也需要一個良好的時機。

2、要充分考慮媒體、行業協會等社會力量介入的可能性?！安脺p”小客戶會步會引起小客戶的不滿甚至投訴？企業沒有理由背著“歧視消費”這個“黑鍋”。這就要考慮到這種糟糕情況的出現，諸如媒體、行業協會等社會力量介入，有可能造成企業的不良媒體形象或在行業內失去良好形象。

3、不要直接把低價值或無效客戶“拒之門外”。如果像公司裁員那樣面對面地拒絕與小客戶合作，那樣對企業是沒有好處的。即使沒有引發上一種情況的問題，小客戶也會通過口碑傳播，會使企業遭遇“口水”，這種個人傳播也頗具危害。

4、對客戶潛力進行評估。企業可以自行開展評估，當然也可以引入專業的管理咨詢公司進行客戶專項研究，這是最實效、最科學的做法，可以有效防止小客戶被“誤殺”。

5、要學會珍惜老客戶。根據帕累托法則，開發一個新客戶的成本相當于維護五個老客戶的成本，因此必須“珍惜”現有的每一個客戶，“珍惜”更確切的應理解為“慎重”。

6、客戶選擇先期“把關”，放棄任何客戶對企業都是有價值的想法?？蛻糸_發重數量更重質量，是否有必要把一個潛在的客戶發展為企業真正的客戶，還真需要進行一番研究，這總比先“親密”再“拋棄”要好。

7、建立客戶檔案，長期跟蹤。通過客戶檔案，動態地分析客戶，而不是靜態地分析客戶。也就說，是否把這個小客戶“淘汰”，要立足于對客戶的一定時間的跟蹤，如過根據客戶某一時點的表現就輕易否定，那就顯失理性。

市場經濟的特征是過剩經濟，而客戶則是過剩經濟時代利潤的主要來源。

在這種背景下，企業在營銷過程中必須實現幾個觀念的轉變：營銷者由追求市場占有率向顧客占有率轉變；營銷由注重產品或服務差異化向注重客戶差異化轉變；營銷組織由產品管理型向客戶管理型轉變。有必要強調一下“顧客占有率”這個新概念，是指顧客時時刻刻滿足于特定企業的產品或服務，并不去購買其他企業的產品。其實，這里提到的“三個轉變”也是進行精益化客戶管理的基礎和前提，通過精益化（不投入不必要的人員、產品或服務要素，降低成本而提升客戶利潤率）的客戶管理提升企業獲利能力。通過努力向客戶創造價值，迎合了“不要老是向客戶推銷產品，而是要向客戶創造價值”這句營銷“真言”。正是這些不斷為客戶提供的“增值服務”，擴大了市場占有率和客戶占有率的同時，也使企業利潤由豐厚轉向寡薄，走進微利時代。

客戶數量已經不再是衡量企業獲利能力的最佳指標，因為客戶質量已經把客戶數量指標在一定程度上給否定了?，F在看來，企業經理人們應該下大力氣抓的已經不再是產品組合或服務組合，更不是人事或部門組合，而是客戶組合，這個組合才決定企業的價值和所有者（如投資人、股東等）利益。從這個角度來講，以花旗銀行為首的外資銀行在上海向5000元儲額以下的客戶收取服務費就似乎容易理解多了，絕非像某些媒體所說的“外資銀行本土化程度不夠”那么簡單，在市場經濟中，為了利潤而奮斗的企業是不能完全講“感情”的，想要效益就必須強化管理。

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