領導者，凡事事必躬親有沒有必要？

來源：九博人才網  發布日期：2011-08-10  發布者：曉天  共閱2226次

企業發展到一定的階段，其經營形態日益多元化、復雜化，規模也不斷的擴大，企業管理層或投資者自然無法事事躬親。不可否認，很多企業領導的能力和眼界遠遠勝過下屬，而下屬責任感的缺失也是一個普遍問題。但是，一個人的精力又有多少呢？諸葛亮事必躬親落了個出師未捷身先死，誰又能比諸葛亮高明多少呢？

大江東去，星移斗轉，諸葛孔明火燒新野、鏖戰赤壁、三氣周瑜、智取西川、七擒孟獲、六出祁山的故事至今仍是臉炙人口。古往今來，多少志士仁人，騷人墨客，無不為其雄才大略和高度負責的敬業精神所折服。冷靜地沉思一下，孔明的“事必躬親”確有可鑒，亦有可戒。

街亭一戰，孔明本應授權在前線與曹操多年作戰，既有經驗又有計謀的魏延，卻因對其存有戒心而“違眾拔稷”。其實，孔明對馬稷也是心中沒底，于是不得不親督大軍在后，結果還是因馬稷失街亭而敗北。

五丈原對峙，曠日持久，士兵中有些松懈，確需整頓軍紀，本應授權眾將管理部屬，可孔明卻是“罰二十”以上，皆親自處理，忙得沒日沒夜。司馬懿聞后斷言：“亮將死矣?！惫缙溲?，不久，孔明就累死在陣前?？梢姴簧剖跈?，“事必躬親”，終將累及自我。

瑣事的纏身導致企業最重要的問題不能夠被聚焦。而且，由于事必躬親，新人難以成長，能人在得不到發揮的情況下不愿留下。結果要么是蜀中無大將、廖化為先鋒；要么是干脆無人可用，最后不得不更加事必躬親——— 這樣一個悲劇性的惡性循環就完美產生了。

在一個事必躬親的領導手下，每個人都覺得自己反正不是決策者，沒辦法拍板，只能給出模棱兩可的意見，最后的主意還是要領導拿；而領導者發現手下的意見水平怎么都這樣低啊，看來必須自己身先士卒了！

LD公司是一家在國際上經營得非常成功的公司，這家公司的核心產品的市場占有率在各個核心市場都是數一數二的。剛剛進入中國的時候，像OF等公司都如臨大敵，但最后發現這家公司在中國經營得實在不怎么樣，也就基本上不放在眼里了。

作為與其合作的獵頭，我可以負責任地說，這家公司的領導者事必躬親的風格的確有些過頭了。

這家公司在中國內地的高管都是從香港過來的，他們的整體風格非常香港化。但是，作為消費品公司，在香港的運作模式和在內地的運作模式有很大區別。香港的渠道特點非常清晰和簡單，屬于典型的城市市場，實際上就是做幾個重點客戶，不超過5個客戶就占了70%以上的銷量。但是內地市場不同，渠道非常復雜，區域又大，單店產出和單人產出都無法和香港比較，因此不可避免需要一定的人海戰術。如果說事必躬親的模式在香港還可以勉強奏效，幾乎就是找死了。

LD的總經理海倫是一個做事非常細致的人，她需要知道所有事情的細節。

每招聘一個職員級別的員工都必須要海倫來過目，臨時工的編制增加都需要海倫來批準。這樣就產生了一個問題，海倫幾乎暈頭轉向，但下面的效率非常低。而且，管理層、尤其是內地的管理層非常不爽。

舉一個比較典型的例子。我們曾經給LD找一個重點客戶經理，這個職位在組織架構中屬于中層經理，向大區經理匯報，隔級向銷售總監匯報。這個職位我們前后接觸了不下50個人，最后推薦了5個人。但面試開始以后，才發現這幾乎是一場馬拉松式的進程！招聘經理要面試，人力資源總監也要面試；大區經理要面試，銷售總監也要面試，最后海倫還要面試。

特別有趣的是，大家似乎都不表態，也不篩選，可能他們早習慣了不做決定。

有3個候選人由于無法忍受如此漫長的面試征程，決定退出，最后有兩個候選人終于見到了海倫。據說，海倫的面試比所有人的都仔細，她的面試通?？梢猿掷m兩個小時，但由于海倫特別繁忙，等待一個面試往往要花費一個月的時間，所以經常要協調完候選人的時間又協調她的時間，等一個面試就可以將大家的熱情都耗盡。

實際上，正常的面試流程完全不需要這么繁瑣，人力資源部門只要有一個人參與面試，然后給出人選；大區經理作為直接上司面試后推薦給自己的上司銷售總監，總共面試只要三個人就行。但是，由于海倫做事無比仔細，人力資源總監不敢不參與面試，銷售總監又做不了決定，結果人為造成了過五關的漫長征途。而且，由于大家都覺得自己不是決策者，所以給出的意見都模棱兩可，最后的決定還是要海倫做。這樣又形成了一個惡性循環，海倫發現別人的意見水平都挺低，自己必須身先士卒，導致她在事務上的問題里根本脫不開身。

經過整整6個月的折騰，這個職位終于定下了人選。

作為旁觀者我清楚，這個職位前后空缺了接近4個月，往最少里說LD公司要損失超過五百萬的生意額，他們的毛利率大約50%，他們等于扔了大約兩百五十萬的毛利并影響了不少于一百萬的純利！不知道LD算過這個賬沒有。

獲勝的候選人杰夫上班了大約一年后，決定辭職。詢問杰夫原因，杰夫是這么說的：他最不能接受LD的是效率問題———連加一個促銷員都需要向大區經理申請，大區經理再向總監申請。由于海倫抓問題都很細，手伸得也長，銷售總監更沒有什么策略可以定，只能管理這些更瑣碎的事情，但是這樣基層經理就一點權力也沒有。很多好的想法提出來也白提，久了誰也不提了。杰夫最后說：這里只能當作一個中轉站，干一天算一天，只要有海倫在，只要她這種用人方式不變，整個氛圍就變不了。這種氛圍下，每個人都很累，都在假裝干活，但實際上驚人的浪費每天都在發生。

「點評」

不能放權 管理者反而更容易對局面失控

A一定要抓大放小。管理無小事——— 這話基本上是嘩眾取寵。不同類型的事情、不同級別的事情對公司的重要程度是完全不同的。一部汽車的收音機壞了你可以繼續開，而發動機壞了則不能開了，而剎車壞了則要出人命。所以，領導必須先抓大事。

B要容忍別人的小錯誤，甚至視而不見。人肯定是有素質上的差距的。很多管理者個人能力很強，手下的確比不上，但是這不意味著一個人可以包打天下。如果不用一個容忍的態度來看待這個問題，領導將累死，員工將閑死或者在假裝干活。海倫的個人能力是非常突出，但如果因此剝奪了別人工作的權利，她一天工作24小時也無濟于事。對一些人的瑕疵要適當容忍。

C要抓權必須要放權。在管理位置上呆太久往往讓人有一種不可一日無權的心態。先不評價這個心態的對錯，從邏輯上說，如果想控制整個系統必須要控制整個系統的要點，通過控制要點來控制系統的其他部分。所以要抓權必須放權，要擁有更多權力必須適當分享權力。當一個人沒有權利的時候他也不承擔什么義務，他也不對自己的決策和建議負責任。當不能放權的時候，管理者反而最容易對局面失去控制。

D放棄最無能的手下。最好的下屬是幫助你和組織解決問題的，他們往往超出你的期望值，給你產生驚喜；最差的手下則是在制造問題，他們制造你做夢都沒想到的麻煩和問題，有些人在捅了婁子后會非常恰當地裝可憐、表忠心并開下一期的空頭支票。上帝是公平的，他總要給人一點賴以生存的技能，不能做事的人往往有其他方面的技能。譬如聽話，任何問題都向領導匯報，給領導感覺態度很好，很積極，然后領導親自幫著他把事情一一搞好，但實際上他恰恰是問題的制造者并降低了管理效率。領導者不要自我麻痹，首要考慮的是這個人是否勝任和適合現在的職位。

領導者怎樣才能做到不必事必躬親？

“分身”有術在授權

現在不少企業老總都感嘆：太忙！總是難以集中時間和精力來思考和處理計劃中的事務。常常是本打算到辦公室辦某件事，結果半路上就被上堵住談另外一件事；好不容易來到辦公事，等在那里的人一大幫，日復一日，總是忙于臨時事務。

老總們很忙是不可爭辯的事實，究其原因，固然比較復雜，但其中有一條重要的原因，就是許多老總不懂、不肯、不會授權。他們往往是大權獨攬，小權不放，動輒“一竿子到底”。豈料到頭來盡管天天“兩眼一睜，忙到熄燈”，事情往往被動應付，捉襟見肘，事業沒有起色。相反，一些善于授權的老總，由于“分身”有術，常常超脫得很，并不見“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，事業卻一片火紅。

授權的幾個原因

作為企業的老總應該懂得，適當地授權對于減輕自己的工作負擔，從具體瑣碎的事務中解脫出來，集中精力想大事干大事，增強組織的凝聚力和戰斗力，發揮下屬的專長，建立團隊精神等都具有十分重要的意義。

1、選準對象，視能授權?？酌鞣ケ?，街亭失守，過不在馬稷，而在于孔明棄魏延而用馬稷為先鋒，是授權者選擇對象不當所致。在選擇授權對象時，一定要堅持德才兼備的原則。既要考察授權對象的政治素質，又要考察授權對象的實際才能。有德無才難擔重任，有才無德貽誤事業，兩者不可偏廢。選定授權對象后，還應注意根據其能力大小和個性特征適當授權。

對于能力相對較強的人，宜多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能培養鍛煉人；對于能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權，以免出現大的失誤；對于性格明顯外傾性的人宜授權讓他解決人際關系及部門之間溝通協調的事情；對于性格明顯內傾性的人宜授權他分析和研究某些具體問題，對于粘液質和抑郁質的人宜授權讓他們處理帶有持久性、細致性、嚴謹性的工作。

2、授以全權，權責一體。古人云：將在外，軍令有所不受。這是因為只有親臨一線的人才通曉當時當地的具體情況，才能根據具體情況靈活地作出相應的決策。所以，授權必須以全權，必須保證被授權者的權力與責任相一致，即有多大的權力就應擔負多大的責任，做到權責一體。

只有這樣，被授權者行動起來才有準則，才能根據客觀變化了的條件和環境等因素及時作出應變措施，以免貽誤商機。也只有這樣，授權者檢查、督促才有標準，才不致于左手授權，右手制肘。

3、授之以權，信任為本。劉備臨終授給了李嚴主管軍事的權力，但孔明對李嚴總是懷疑，擔心讓一個降將率大軍在重鎮會不會出變故，于是“事必躬親”，非但李嚴的才智未能得到發揮，兩人的關系也由此產生了裂痕。作為企業的老總，既然授權，就應以信任為本，放手讓部屬工作。懷疑是被懷疑人最傷害自尊心的事。

歷史上原本忠心耿耿的人往往因被懷疑而起謀反之心的大有人在，在我們今天的日常工作中一個人原本干勁十足，往往因為被懷疑而一下了就泄了氣，招致工作受挫、事業受損的教訓也絕非罕見。企業老總的職責在于明確下屬的任務和目標，至于如何去實現，則正是要求下屬充分發揮主觀能動性的地方，不應由老總“躬親”。

4、授之有據，一授到底。一般來說，企業老總應以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書面形式授權，這樣做的好處是：既可有效地限制被授權者作超越權限的事，又可避免被授權者將其處理范圍內的事上交，凡是以請示為由，推卸責任，既可藉此為證，以免出現其它部門和個人“不買帳”的現象，又可防止授權者將已授之權置于腦后，仍然放不開手。

授權要一授到底，不要稍有偏差就將權收回。否則，一是容易使被授權者產生自己不受信任，被欺騙感，影響正常工作情緒，二是這樣做的結果客觀上等于授權者向其他人宣布產自己在授權上有嚴重失誤；三是如果收回權力后自己負責處理此事的效果不是很好，產生的副作用會更大。

授權者一定要注意，一旦選準了授權對象，即使被授權者一段時間表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓其以功補過，切忌馬上收權。

企業老總合理運用授權藝術，還要謹防步入誤區。其一，要謹防“棄權”。授權絕非“棄權”，不能為圖輕松、享樂而放棄重大決策權、檢查監督權、協調獎懲權。其二，要謹防“越權”。要防止某些被授權者超越所授權限先斬后奏、斬而不奏，甚至設好圈子迫使授權者就范。其三，要謹防“反授權”。不要在授權給部下后，又攬回了部下職權內的事務，反讓部下牽著鼻子走。

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