如何睜眼做銷售

來源：《銷售與管理》  發布日期：2011-04-14  發布者：曉天  共閱1522次

設計再完美品質再無可挑剔的產品，唯有讓消費者真正消費起來，快速動銷，才能成功的實現驚險一跳。那么，怎么才能動銷？

1、我們公司是一家生產洗發護發產品的企業，剛開始只有產品A和B，但是這兩個產品市場很暢銷，企業也逐漸做大，有了一批和企業一起發展起來的經銷商，他們對企業的忠誠度很高。技術出身的老總極其重視產品研發，在企業不斷做大的過程之中，企業的產品線越來越長，產品組合也越來越豐富。原本以為企業將得到更好的發展，賺得更多的利潤，但是實際情況正好相反，原本以為可以賺錢的產品根本就沒有利潤，真正為企業賺錢的還是以前的產品A和B。

非常讓人不理解的是，每開發一個產品，都有細致的市場調查，對需求進行了嚴格地細分，產品無論從滿足的需求還是包裝都有明顯的差異化。價格也十分合理，經銷商的忠誠度又非常高！品牌也不差，A、B兩個產品一年能銷售幾個億就是證明。而且促銷也做了，廣告也打了。原因出在哪里呢？

蔣云飛：應該說這個案例在當前企業經營中非常典型，尤其在食品飲料、日化等快速消費品行業是一個典型的案例。

許多企業最初依靠一兩個非常不錯的產品并且憑借企業投入集中的資源及專注的精神，占據了一定的市場份額。當市場漸趨穩定的時候，面臨著新的選擇。一方面，企業希望繼續實現銷售額的快速增加，從而繼續增加利潤，從而做大做強。然而另一方面經過幾年的建設，原有產品的市場份額已經穩定，產品已經進入相對成熟期，開始和競爭對手進行拉鋸戰，市場快速的增長顯得非常困難。在這樣的情景下，企業非常容易就進入了一個新的發展策略的邏輯，是否能通過研發新的產品進入市場，一方面避免原有產品銷售下滑的風險，另一方面也能增加新的利潤增長點，加強企業的增長速度。

從企業的業務發展戰略看，這個決策并非有什么問題，但是在這個新的戰略執行的過程中卻往往容易出問題，這些恰恰是企業容易忽視的。許多企業反而會因為戰略執行的結果不佳而反過來懷疑這種戰略方向的正確性，這些值得注意。

那么，企業在實施新產品入市及將新產品培育成為明星產品的過程中究竟應該注意哪些問題呢？這就是我想和大家交流的重點。

第一：一定要做好產品線的戰略規劃

對于產品在戰術上的市場研究這僅僅是新產品上市的一個方面，其實在企業推出新產品之前一定要先做好產品的戰略規劃。包括：產品在企業產品家族中的使命和分工，產品的生命周期管理兩個部分。

首先要界定產品的角色與分工，一般而言包括市場的定位、消費人群的定位及在企業行使的使命。企業在做產品分工中盡量做到細分市場人群的切分，以保障自己的產品之間產生同質化競爭。比如A定位成高端的品牌形象產品，采取高質高價策略，B采取中高端定位，作為主力產品競爭，而C產品定位成競爭型產品，利用價格去擠掉競爭對手的市場份額，但是自己則采取薄利的策略等等。一般而言，企業的產品線組合策略是非常重要的，有了上述的使命和思想，企業就事先可以預料產品發展的走向。同時，企業最好也針對產品的細分市場做好規劃，采取不同的人群切入策略。

第二就是做好產品生命周期的管理，一般而言，針對快速消費品，品牌的創新和產品的創新不可避免，創新能夠消除消費疲勞，且開辟新的市場，獲得消費者的眼球及關注。這樣的情況下，不同的產品要善于不斷改善其品牌印象，結合消費者的特征去管理好生命周期。一個老產品不一定不能夠賣的很長久，比如本案例中的AB兩個產品其實也可以通過品牌形象的重塑來提升品牌的新鮮感，不一定要徹底放棄或者啟用新的品牌。

第二：在產品多元化的同時關注企業的資源配置的合理性

企業產品的多元化，新產品的上市勢必會帶來企業資源的配置的變化。很多企業認為新產品上市，用原有的人馬和原有的渠道就可以了，很簡單，這是個非常大的誤區。事實上一個渠道經理和經銷商手里的產品多了，他就開始沒了重點，缺乏系統的規劃，這樣就會人為的造成很多新產品的埋沒。我在咨詢服務中發現，一個業務員好東西多了就賣不好了。所以企業一定要為重點的新產品配置新的資源，且指定明確的目標和銷售任務，這樣才能使新產品盈利且快速發展。否則，原因倒出在戰術上，而企業還不明白為什么賣不好產品。

一般而言，我建議針對重點的新產品在總部設立產品線經理和市場企劃專員進行管理，同時在重點區域設立專門的銷售人員負責，最好能說服經銷商設專人進行負責銷售。要知道，在娃哈哈集團，不同的產品線的業務人員是不同的，操作的非常細。在區域內的渠道商也不一樣，都要選擇專業的渠道商。只有人員的專業化和渠道實現了精細化，銷量才能真正上去。

第三：產品多元化成功與否其實本質上取決于資源企業的戰略理念

很多企業過于樂觀的對待新產品上市，這幾乎是通病。很多企業認為，自己要人有人，要渠道有渠道，無非新推出一個渠道和業務人員都可以順帶銷售的產品，應該很快就可以打開局面，實際上這種思想是非常錯誤的。

包括百事公司、寶潔公司及娃哈哈等等企業，對于新產品的進入市場其實都在前期、運作啟動期花費了相當大的功夫。即使這樣的企業，不僅僅有失敗的產品案例，即使非常成功的很多產品都要培育1-2年的時間才會順利進入銷售的盈利期，何況一般的小企業。

因此，我認為企業是否在理念上重視新產品的市場培育，了解其中的難度，并且做好資源配置和市場運作的準備。

在我看來，專業化地為產品多元的策略進行系統規劃并執行，保障資源配置和執行的效率才是最關鍵的，這樣，才能確保新產品上市的真正成功。

2、我現在在做凈水方面的產品，目前我代理的品牌在凈水器市場排名還是可以的，我們凈水器產品線很豐富，有大型場所用的，也有家庭廚房專用的；有幾十萬一臺的，也有幾百元起步產品。目前我們的銷售主要是在百度上做一些廣告；在蘇寧設有柜臺增加購買者信心；在網上找一些自認為別人會用我們產品的單位、用戶，給他們電話推銷；銷售員跑一些新建小區推廣。盡管做出上述努力，可能是這個市場發展還不充分，銷售還是很不理想。懇請專家賜給我一些建議和指導，怎么樣去打開市場？

蔣云飛：看起來遇到上述難題的是一位非常優秀的經銷商，對于上述問題，我個人覺得問題出在以下三個方面。

第一：對不同的產品要面對不同的市場是否規劃得非常清楚，是否制定了明晰的節奏是非常重要的

對于凈水器產品而言，如果代理的產品既有工程用的、也有民用的，我們知道這是兩個不同的市場，銷售運作方面、客戶采購決策及企業銷售人員所具備的能力都是不同的。就像空調里的中央空調和家用空調實際上銷售方面非常不同，因此很多企業都分開部門操作。

從上述案例看，老板具有很全的產品線和很多樣化及個性不同的客戶。針對這一情況，我認為首先要對不同的市場進行分析，包括不同市場的市場容量、進入的難易程度、銷售的專業要求等等。有了上述的調研，就要開始做一個系統性的規劃。

很多老板認為規劃其實沒有意義，其實規劃很有學問，也對企業做大做強很重要。所有做的非常好的企業并不是他們什么市場都做，而是他們能夠知道舍棄一些市場，能夠有節奏的進入市場。

我認為，每個品牌在面臨非常龐大市場的時候（尤其是自己的市場占有率不高，低于5%的時候），實際上最忌諱的就是什么市場都進入，什么市場都做的不專業。市場是養出來的，是靠專業的能力運作良好的口碑做出來的。因此，我認為，在這個案例中，確定自己重點進攻的市場，有節奏、一步步運作市場是非常重要的。

從盲目做寬到做寬的同時抓住重點的策略無疑是不同的，企業的資源都是有限的，在運作區域市場時，適合用優勢資源去做最有價值的市場，有節奏的運作市場，這就是規劃的力量。

第二：在企業內部針對不同細分市場確立專業的隊伍和績效

市場的精細化運作就來自于人員的專業化，不管是工程還是零售，只要銷售差別非常大就要分開運作。前期看成本很高，似乎無法讓人員更多的分擔責任。但實際上專業化以后會促使銷售人員更加努力提升銷售。

確立了不同的隊伍后，就可以針對每個人群進行專業的目標制定和考核，從而使各個市場的運作變得非常明晰。

很多代理商朋友管理的特點是希望一個人能做很多事情，從而感受到自己的員工創造了效益，這種方法其實不利于競爭力的培養。只要某個市場足夠大，專業化的細分往往更加有利于促進人員的成長和銷量的提升。

第三：采取團隊作戰，學會針對銷售運作導入計劃和實施監督

企業很小，但是不能沒有計劃和監督，不能不做過程管理。很多區域型企業依靠個人的力量進行銷售，依靠銷售人員的個人能力，這樣銷售無法做到飛躍的提升。

因此，要學習構建組織能力，通過針對客戶的不同人員的協作達成客戶的開發及維護。實際上，銷售不止是銷售人員的事情，包括技術人員、施工人員、服務人員、企業的領導等等都是非常重要的。要形成小組作戰的能力，形成團隊做戰能力才是企業需要的。

其次一定要善于規劃銷售并且不折不扣地執行，很多企業不重視銷售計劃的制定或者制定的過程中流于形式，從而導致銷售管理失控。銷售業績好了企業不知道為什么，銷售很差也不知道為什么，這就是問題的所在。只有掌握銷售過程，了解和研究銷售中發生的問題，才能有效改進，并且得到提升。

區域精細化運作其實沒有訣竅，需要的是企業系統的規劃和執行，僅此而已。但一旦這些習慣養成，這種力量是可怕的，也是競爭對手難以趕超的。

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