聊天悟管理

來源：中人網  發布日期：2011-04-14  發布者：曉天  共閱1278次

昨天上午9點，筆者被指派了一項十分重要、也十分緊急的工作。接下來的時間，筆者的精神高度緊張，除了倒茶、上洗手間、中午在座位上花9分60秒吃了頓工作餐之外，全神貫注的工作到下午5點15分左右，方才大功告成。之后，筆者長出一口氣，頓感身心俱疲。下班回到家，食不知味的填飽了肚子，匆匆洗漱完畢，然后，筆者沒有看肥皂劇，沒有看《Playboy》，沒有看激戰正酣的NBA季后賽的重播，也沒有和美眉談人生、談理想、談生活、談情趣，而是去呵護2只不斷打架的眼睛——筆者關掉手機，寬衣解帶，很快就在閨房甜甜入睡。睡夢中，被急促而又刺耳的門鈴聲驚醒，于是，筆者揉著惺忪、迷離的睡眼，去開門接客。

門外是筆者的同窗兼兄弟莫帥鍋。給老莫奉上一杯茉莉花茶、給自己沖了一杯速溶咖啡之后，筆者才知道老莫的來意：原來，近期，老莫與其上司在工作方式上有差異：

人物1：老莫上司

出身名校研究生院，有個人魅力，也有精深的咨詢專業知識和一定的管理經驗。年紀輕輕、卻表現出了與其年齡不相稱的成熟，目前已是專家級別的選手、“精英俱樂部”的會員。

人物2：老莫

略通文理、不乏幽默、稍具主見，有較好的情商、逆境商、智商，是MBA，思想偏多元化，現在國內某知名管理咨詢公司任職。之前，他有過不同文化背景下多樣化的企業工作經歷，也曾在管理咨詢公司從業數年、操作了數個管理咨詢項目，初窺管理咨詢行業的門徑。

事情

上司給老莫安排工作，事先老莫向上司請示工作的框架，上司未作明確表示。于是，老莫回去絞盡腦汁、然后盡情揮灑。終于，老莫興奮的上交了成果初稿，孰料，這次上司提了許多框架方面的不同意見——這意味著要作較大幅度的修改。老莫覺得有1點收獲（聽到不同意見，可以開拓自身思路、促進自身成長）和2點委屈（如果上司把框架方面的看法放在開展工作之前，那么，后來只需要小修小補，可以提高效率、節省時間；認同上司的大部分觀點，同時，對上司的個別觀點持保留態度）。

事情發生次數

第4次，2個月內。

結果

事情暫時得到了解決。只是，上下級之間尚未達成共識，難保類似事情不再發生。

除了偶爾插句話追問細節之外，筆者一直靜靜的聽著，不知道什么時候，老莫傾訴完畢?？粗袂榫趩实睦夏?，筆者給出了如下建議：

一、成竹在胸與信馬由韁

顯示自己身居高位的優越感、或是出于某種目的刻意打壓下屬，于是，上司動用否決權——這種情況是絕對的少數派，而且與本故事的背景不符，因此，不予考慮。

出于個人自私的角度：作為資深專業人士和領導、上司肯定有他成功的地方，能夠得到他的指導（意見也是指導），也算是一種幸運，雖然工作量會加大。

出于公司整體的角度：有些時候，特別是在咨詢行業的項目工作期間，事后大面積的調整，常常會浪費時間、從而影響對客戶的服務。

還有一種隱患：古往今來，沒有人是100%正確的。所謂智者千慮、必有一失，愚者千慮、必有一得。這就會導致一種情況：上司自以為正確的東西，其實是錯誤的，此時，一個有思想的下屬就會面臨兩難的選擇——要么違心的屈從上司的意見；要么堅持己見。遇到真正雅量高致的人還好；遇到偽君子或真小人，那你就等著被修理吧——搞人的手段，在中華5000年的文明史上比比皆是。如果這個問題處理的不好，在上下級之間，就會埋下溝通不暢的隱患、嚴重的甚至會導致同床異夢。

所以，開始成竹在胸、后來做微調；開始信馬由韁茫然不知所向、后來大刀闊斧的修補甚至推倒重來——兩者之間，筆者更傾向于前者。

二、扁鵲三兄弟的故事

魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位醫術最好呢？”扁鵲說：“大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳菫槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲回答：“大哥治病于病情發作之前，由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道；二哥治病于病情剛剛發作之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以，他只在我們的村子里有名氣；而我扁鵲治病于病情嚴重之時，一般人看見的都是我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以他們以為我的醫術最高明，因此名氣響遍全國?！蔽耐踹B連點頭稱道：“你說得好極了?！?

管理學上有個基本原理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事先控制?！巴鲅蜓a牢”，其境界、其效果，當然不如“防患于未然”！1個事后疲于奔命、到處救火，1個舉重若輕、從容將災難遏制在萌芽狀態，究竟誰才是高手？

事前彈性、多元化（海納百川、多聽取不同意見），事中全力以赴（只有這一個選擇），事后固執（責任感的體現和自信的表現）——這是一般性的解決方案。

三、多彩世界

有人說：如果你相信我，就大膽放權，讓我自由發揮；如果你不相信我，就不要讓我做該事、或是搭好框架讓我看圖填空即可。

乍聽之下，該言論頗有道理，深究下來，該言論稍顯偏頗——世界上不是只有黑與白兩種顏色、不是非此即彼。

有些情況下，限于客觀資源或主觀因素，事先要界定清晰的框架很難。此時，上下級之間先討論個大概的框架，在操作過程中，上級有什么重要看法（不是瑣碎的細節）及時通知下級、下級有什么重要看法及時請示上級（技術上很容易實現），在過程中修改和完善，這也比事后大面積調整要好——這是例外情況下的應對方法。

當然了，“事后大面積的調整”，并不能完全避免。它的發生，一般有3種可能：能力不足、不懂管理、極特殊情況下的無奈之舉。

四、問題的兩面

問題宛如硬幣，是一體的兩面，面對它，何去何從？

向左走問題本身并不可怕，有了問題，就有了改進、提高和發展的機會。

于是，真正智慧之人，會淡然處之、從容應對，他知道：使你痛苦的、必將使你強大。

于是，上下級之間不但解決當前的問題，而且立足未來、尋找更好的合作方式，避免問題的重復發生。

如此，上下級之間的默契、信任、感情不斷加強，他們在共同的理念、共同的愿景、共同的目標下，精于心、簡于行，由同事而伙伴、由伙伴而朋友，在服務好客戶的同時，公司、團隊、個人都有所得。

如此，即使多年以后，回想起來，也不失為一段佳話。

向右走

問題絕對是問題，因為問題不會自動得到解決，如果你沒有意識到它、或是對它視而不見，遲早，它會以更猛烈的方式爆發。

Silence means consent（沉默意味著贊同）？——通常是，在歐洲和美國；通常不是，在我深愛著的祖國。不信你注意觀察，在國內，沉默的人常常持有異議，只是他們含而不露。

同樣微小的不快，重復發生1次、2次、3次、4次、5次，可能還事出偶然；如果屢次發生，影響了對客戶的服務、團隊的和諧、個人內心的平靜，那這個成本就顯得高昂了，果真如此，不如撤退——畢竟，天下之大，豈無水乳交融之所？

人，兼具理性與感性。

所以，有人的地方就有江湖；所以，贏了道理輸了事實、贏了細節輸了目標、贏了現在輸了未來的事情，在職場上并不鮮見；所以，生活并非總是如1+1=2般簡單、唯美、清澈見底。

因此，該故事的謎底，尚待時間去揭開。

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