中國畜牧業正在發生深刻變化，由“數量”向“質量”的轉變。肉類產量一路是往下的過程，禽蛋產量不像過去那么增長迅猛，轉型升級、產業政策和行業形勢的變化、互聯網時代的到來、用戶需求的提升，而作為養殖企業供應鏈上游的動保企業也隨之發生深刻變化。
　　中牧實業股份有限公司董事長胡啟毅對此列出了一組動保產業環境的變化。
　　第一，市場規模增速放緩，進入結構性調整期。
　　2004-2013年獸藥行業年均增速約17%，其中04－08年差不多是井噴式的增長，而2011-2013年間增速僅為2%。
　　獸藥市場隨之進入結構性調整期：
　　總量方面，2009-2013年間疫苗市場增速16.2%，化藥市場增速13.6%。
　　疫苗方面，2009-2013年政府采購苗增速13.4%，市場苗增速21.2%，市場苗由占比31%增至39.4%。
　　化藥方面，2009-2013年原料藥增速15.4%，制劑藥增速11.8%，中獸藥增速18.3%。 這都反應了今天的食品要求導致了用藥結構的變化。
　　第二，產品同質化依然嚴重，研發創新日趨重要。
　　由于國內動保企業過往大都以來產品引進，自主研發極少，因此造成各企業產品同質化十分嚴重，影響動保企業的盈利水平及研發投入。
　　以禽用、豬用疫苗為例，不少種類疫苗的有限批準文號很多，實際使用文號也很多，每家企業都會有大量的產品線，例如，雞新城疫有總共74個實際使用文號，幾乎一半的疫苗企業都在生產新城疫疫苗，這樣既不經濟，對于產業發展也不利。未來包括滅活疫苗、活疫苗，會進行細分，像國外一樣，一個企業只生產一兩種疫苗，會走向這樣的過程。
　　第三，產業并購日趨加速，行業面臨整合趨勢。
　　因為行業產能過剩，企業效益低下，這樣必然會導致企業規模小、集中度不高，企業很多面臨淘汰。獸藥行業1809家企業中，年銷售額不足2億的中小企業占比97.27%。就是小的、散的，這樣不僅僅不利于監管，尤其不利于整個行業產能的發展。所以我們判斷，在行業整合的關鍵窗口期，通過產業并購快速實現產業變化已經成為必然。
　　第四，行業監管不斷加強，市場秩序不斷規范。
　　光是農業部這幾年所出臺的一些法規，我認為這是一個好事。都能看得見，基本上在形成六位一體的監管體系，包括GMP、GSP的管理，尤其是現在實行的二維碼，從根本上解決了監管的問題。
　　第五，動保產業加速融網，模式創新或成必然。
　　現在互聯網非常熱，從我的判斷中來看，互聯網的熱度已經在降溫，正在重新回到下一個周期。“互聯網+傳統產業”這個時代可能會比較快的過去，但是“傳統產業加互聯網”的趨勢正在形成，那就是要利用互聯網增加我們對客戶的聯系，為客戶創造服務價值，便于客戶和供方的生產者之間的聯系。小米做了非常好的典范，先培養了客戶，然后變成了用戶，用戶由增加了粘性，用戶又變成了產品的設計者。
　　我覺得我們在疫苗方面力量的需要聽取來自于一線的養殖戶的聲音，需要不斷的進行改進，在美國就是這樣。他的疫苗產品60%左右是封閉運行的，就是由養殖場提出來最近某一個病出了新的流行毒株，來有針對的防治。疫苗場拿到這個病毒進行疫苗，但有一條， 只能在你這個產品用。這樣的條件實現了非?？焖俚娜グ巡《鞠麥?。而我們現在一個疫苗產品從拿到毒株最后要做出來，我們最快要6-8年時間，像這樣的周期，可能新的病毒又復發了，這是不符合基本規律的，這些都需要用戶和生產者兩個之間形成互動，非常好的把客戶的需求快速的搜集上來，然后快速的做成產品，以此來解決客戶的問題。
　　綜合來看，形勢在變，這對動保企業發展的新要求。對于動保企業來說，
　　第一，產品管用仍然是王道。
　　不管你怎么說，離開不了一個中心，這個中心就是你的產品質量能夠管用才是真道。體現在以下方面：
　　1、一個好的產品可以救活一個企業。
　　例如南農高科的豬圓環疫苗，拯救了企業。
　　2、一項新工藝可以開拓一片新市場。
　　在口蹄疫的懸浮的培養當中就很好的體現了這一點。例如山東信得憑借懸浮培養技術，進入禽流感生產廠家范圍。
　　3、誰先研制或獲得了新產品，誰將搶占先機。
　　例如：洛陽普萊柯是全國第一個獲得新支流和新支減流這兩個聯苗的企業，在其他企業未獲得許可的情況下，其搶占市場先機，銷售額迅猛增長。
　　4、創新產品和優勢產品的銷售通常具有爆發性，因此研發創新將是利器。
　　例如勃林格近期推出豬用“支原體－圓環”可混合使用疫苗“FLEXcombo”；碩騰推出豬用圓環－支原體二聯滅活苗，永順的豬瘟ST傳代細胞苗。
　　第二，資本運作事關成長。
　　1996年，先靈葆雅銷售額不及動保第十強的一半，通過并購萬靈科進入十強，英特威也非十強，并購安萬特進入十強，2007年，先靈葆雅并購英特威……最終造就了動保巨頭默沙東。并購也有不同的考慮，有從產業布局的，有從研發升級布局的，有從服務體系布局的，有從市場渠道布局的，有的是為了并購合作，形成了五個格局。通過資本運作，實現企業做大做強。
　　第三，觸網推動模式創新。
　　比如新希望六和的金融服務模式，新希望六和吸引政府入股設立擔保公司，利用集團產業鏈各個環節的資源，為養殖戶提供養殖所需物資，為養殖戶提供資金和帳目管理，養殖戶所生產畜產品由集團回收，進入下游產業鏈生產。
　　大家也都在做一些事情，但是我不太贊成自己做一個公共的平臺，我想阿里巴巴、京東不就是兩個百貨大樓嗎？我們是不是也要做出一個百貨大樓呢？我不認為我們畜牧行業里面就會產生一棟百貨大樓，一畝田就是一個案例，他本來應該是做得還是不錯的，但是生存得還是非常困難。中牧可能會做一個延伸性的平臺。企業關鍵是利用互聯網和客戶建立了非常好的關系。
　　再一個就是個性化的解決方案是大勢所趨，比如華都峪口“流動蛋雞超市”。他要開若干個超市，超市里要近距離的服務于養殖戶，把終端用戶給他提供一些好的條件。也就是過去大醫院開若干個赤腳醫生，大概是這樣的概念。 全方位、個性化的服務營銷模式促使動物疫苗企業向一體化動保方案提供商轉型。
　　中牧股份也在這方面做一些探索，我們正在把它進行打包提供一體化的方案。養殖戶有三個需求，第一，不能得??；第二，得了病能治；第三，……。我們提供一體化的解決方案。包括我們成立了技術中心等等，以此來實現提供一體化解決方案的目標走在這路上。