傳統經銷商應如何給力企業發展

來源：中國養殖網  發布日期：2011-01-04  發布者：曉天  共閱1467次

2010年8月，我們對某企業的經銷商進行了一次集中培訓，為使培訓更具針對性和更富效率，我們在培訓之前對該企業所有經銷商進行一次訪談。除了存在與該企業關聯的問題外，我們發現傳統食品經銷商（指經營超過10年的經銷商）普遍存在三大方面的問題：
一、企業管理乏善可陳，甚至是西瓜皮滑到哪里算哪里。
1、管理無原則性：經銷商員工通常是沾親帶故，這樣就帶來了嚴重的人情化管理，往往會朝令夕改，對待員工往往是任自己的脾氣來獎勵或懲罰，而不根據事先約定的原則。
2、執行力不堅決：由于沒有科學的管理，沒有科學的規劃，造成對所承諾的事情、所要進行的業務、以及良好的商機面前，往往根據經驗來判定做或不做，結果就影響了執行力，不敢也怕承擔因此帶來的風險，畢竟不知道的風險到底有多大，影響有多大。
3、流程亂難厘清：傳統經銷商往往是個人英雄主義，憑借自己的努力和長期的拼搏獲得一定資源和管控心得來運營企業。事實上，這種經驗在企業初創的時候可以用，但是當企業發展到一定階段，尤其是涉及到采購（接新品）、市場開發（收費商超）、終端管理、促銷推廣、商超結算、倉儲管理、物流管控等就很難厘清，這個時候往往會出現接新品滯后、終端差、費銷比控制、物流不及時或浪費等等現象。
二、企業傳承面臨困難重重，不是與繼承人之間理念存在問題，就是家庭利益難于平衡等。
1、代溝制約傳承：第一代經銷商往往是經歷了物質匱乏的痛苦、財富積累的辛酸，所以對金錢特別看重，而這也是制約了第一代經銷商的轉型與發展；第二代則多數處于家境較好，受到的教育相對要比第一代高，甚至更高，知識面廣，個性化十足，更看重自我，而對財富不會像第一代那么特別看重。這也就是為什么我們經?？吹礁改概c子女在采購、售賣、庫存等問題上的不同立場。
2、個人代替企業：企業往往是領導的企業，處處烙上企業家（經銷商）的印痕，如果這個時候不能逐漸褪去第一代企業家的光環，那么第二代企業家繼承則大有問題。也就是說必須扶植潛在繼承人、給他一種成就感、責任感，防止他產生惰性，產生干多干少一個樣，大樹底下好乘涼的念頭
3、家庭關系復雜：中國小企業尤其是傳統食品經銷商家族化的非常典型，往往都是丈夫管市場、妻子管賬或者倉庫，甚至是兒子、媳婦、女兒等都在企業里一個部分管事，因此利益交集在一起，處理不慎很可能會出現家庭矛盾，原本和和氣氣生財的一大家子，變成各有小算盤的路人甲乙。
三、區域不斷被蠶食，市場面臨萎縮，甚至被廠家當作轉型的“祭品”。
1、傳統市場被擠壓：隨著主要賣場和連鎖超市（即KA）下沉，而原先超市的轉型上走，原來現款現貨、或者零費用運營的零售店越來越少，也就是傳統市場逐漸遭擠壓。
2、廠家要求逐漸提高：當前廠家也意識到企業在區域發展，經銷商的素質至關重要，沒有開拓的終端型經銷商，市場即使打開了，也很可能很快就會得而復失。
3、零售商家運營上走：零售商家受到外資大賣場操作的影響，在運營方面往往采取學習、模仿過程，如合同談判、門店貨架管理、促銷管理、貨物接收、費用收取等，沒有高效的市場運作方式，經銷商必然會碰到費銷比失控的局面。
目前經銷商所面臨的問題，主要是由于商業環境（如多元型的渠道，繁多的品類，消費者選擇的增多……）發生了重大的變化，這些變化經銷商雖能感受到，但“如入芝蘭之室，久而不聞其香”。自身的變化不及外界的變化，小問題積多了也就成了企業發展的絆腳石。因此經銷商必須抓住問題的牛鼻子。這里的牛鼻子就是“任我行”的管理。以下談談我的看法：
一、傳統經銷商應給力內部管理
管理是一個老生常談的問題，是一個古老而又現實的話題。管理的核心就是“協調”，說到底就是如何將人與人之間、人與物（事）之間協調好，尤其是間接的協調力（傳導性）。傳統經銷商表面上能將所有的事情和人協調好，但往往必須是事必躬親才能達到原有的效果，這就是內部管理缺乏標準、管理制度存有紕漏、管理執行不力、或缺乏威信力等。
經銷商要打開這一環節首先要建立威信力，“君子不重，則不威”。當年商鞅為改變秦國多年積弊，政府法令得不到良好執行，于是徙木立信讓秦國百姓知道政府有點可信。后來太子犯法，將太子的老師割鼻讓秦國老百姓知道是玩真的。所以后來秦國上下無不聽從政府法令。
其次經銷商應根據運營價值鏈建立一套規范流程，經銷商運營主要在采購（進貨系統）、銷售管理、倉庫管理、物流管理、財務管理等建立一套較為規范的流程，所謂規范就是經銷商老板出差在外，任何崗位在職人員能夠按照規范的流程操作且不出現問題，和老板在家差不多。
再次經銷商應加強會議管理。有些經銷商感覺幾個人開會沒有必要，很浪費時間，并認為有問題自然會和業務人員溝通。事實上，管理并非這么簡單。管理是一門與人打交道的藝術，天子九種還種種不一，何況是員工啊。毛主席為什么要把支部建在連隊，就是通過層層會議模式來傳遞貫徹思想。會議的另外一個好處就是能夠發揮團隊效應。這些年大家都在談團隊、講團隊，做起事來就沒有團隊，人一多了就形成了一個個團伙，有時管理變成了燙手山芋，教育員工甚至投鼠忌器等等。
二、傳統經銷商應給力接班人
除非某些大型企業，大多數中國私營企業都走家族傳承道路，我想經銷商也不例外。傳統經銷商多數在上世紀80-90年代因為種種原因下海經商，有些經商時的年齡本來就較大，企業傳承的問題也逐漸浮出水面。
如何讓企業平穩過渡，關鍵就是要選到一個合格的企業指揮官。企業的目的是盈利，平衡家族的紛爭也就是有一個能像上一代那樣帶領大家賺錢，繼續過著“有尊嚴”的生活。
因此，傳統經銷商不能等到山前無路的時候才想起培養接班人。有許多企業家傳承的案例值得傳統經銷商學習。比如：碧桂園創始人楊國強為培養女兒楊惠妍，在其13歲的時候經常帶她出席董事會，楊惠妍在美國念完大學后，就擔任碧桂園采購部經理，2005年楊國強就將股票全部轉給楊惠妍。新希望集團劉永好也很早就有這個意識，給足女兒展示才華的機會，畢業沒多久就被父親任命為下屬企業的董事長，接受全方位的歷練。
盡管傳統經銷商不像上述例子有那么龐大的產業讓子女歷練，但也可以提前讓接班人在企業的各個層面接觸，尤其是關乎企業未來發展的關鍵崗位上手把手教，如產品的品類分析/組合、怎樣引進新品種、品牌搭配/組合、如何向廠家申請政策等方面。
三、傳統經銷商應給力市場
食品行業的市場發展到現在呈現二大特點，“第一，競爭手段日益繁復，產品戰，渠道戰，推廣戰日益激烈和白熱化。第二；投入越來越大，產出越來越少。因為競爭激烈，各項費用投入呈直線上升趨勢，但是利潤卻越來越低，日益滑落到做搬運工的境地”（陳彥華《新形勢下食品經銷商升級轉型的方法和路徑》）。
市場對誰都是公平的，就看經營者的智慧。傳統經銷商相對于新進經銷商有一個優勢就是我的地盤我熟悉，但這個優勢并不代表你就能比他們要輕松。傳統經銷商要將優勢轉換為實際收益，還應對市場進行全面規劃、提升。比如說檢核內部品牌是否都符合市場，品牌應該如何組合更適合市場，品類之間如何搭配，現有的區域要不要進行重新劃分，車銷/配送路線和范圍要不要進行調整、終端怎么維護，如何利用廠家的人員進行維護等等一系列問題。

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